PROCEDIMIENTO
DE ACCIONES CORRECTIVAS, PREVENTIVAS Y DE
MEJORA
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Cargo
que Elabora
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Cargo
que Revisa
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Cargo
que Aprueba
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Dirección de Operaciones
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Director Creativo
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Gerente
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Fecha
de Aprobación
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||
Enero 02 de 2018
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1
OBJETIVO
2
ALCANCE
Aplica a todos
los procesos del Sistema Integrado de Gestión
y cubre desde la detección de una no conformidad real o potencial hasta
la aplicación de las acciones necesarias para evitar su ocurrencia o que
ocurra.
3
DEFINICIONES
Acción Correctiva. Conjunto de acciones tomadas para
eliminar la(s) causa(s) de una no conformidad
detectada u otra situación indeseable.
Acción Preventiva. Conjunto de acciones tomadas para
eliminar la(s) causa(s) de una no conformidad
potencial u otra situación potencialmente indeseable.
Calidad. Grado en el que un conjunto de características
inherentes cumple con los requisitos.
Corrección. Acción tomada para eliminar una no
conformidad detectada.
No Conformidad.
Incumplimiento de un requisito especificado, evidencia objetiva de una
conclusión adversa a la calidad. Puede clasificarse en.
No Conformidad Menor.
Hallazgo de evidencia de falta ocasional de cumplimiento de un
requisito, que no lesiona el logro de los objetivos o la aplicación de la
política.
No Conformidad Mayor.
Hecho que evidencia falta de cumplimiento de un requisito, que impide la
posibilidad de cumplimiento de la
política, los objetivos del sistema de gestión integral, ausencia de evidencias
de cumplimiento.
Observación. Es
un incumplimiento al sistema que si no se trata puede llegar ser una NO CONFORMIDAD
en el futuro, las observaciones pueden ser oportunidades de mejora.
Oportunidades de Mejora. Son acciones que se podrían realizar
dentro de los procesos y que sin constituir NO CONFORMIDAD pueden contribuir a
mejorar el desempeño de un proceso o del sistema.
Mejora Continua: Acción permanente realizada con el
fin de aumentar la capacidad para cumplir los requisitos y optimizar el
desempeño.
Riesgo: Toda posibilidad de ocurrencia de
aquella situación que pueda entorpecer el
desarrollo normal de las funciones de la entidad y le impidan el logro
de sus objetivos.
4 RESPONSABLES
Es responsabilidad del líder del SIG
hacer seguimiento para el cierre eficaz de las acciones correctivas,
preventivas y de mejora.
Es responsabilidad de cada R
(responsables) de los procesos documentar las actividades encaminadas para el
cierre de acciones correctivas, preventivas y de mejora.
Todo empleado de Alimentos SAS puede
identificar una no conformidad o una acción de mejora, es por esto que deben
informar a su jefe inmediato o a control de calidad para elaborar un plan de
acción correctiva, preventiva o de mejora.
5 GENERALIDADES
La
planificación de las acciones correctivas, preventivas y de mejora incluye la
evaluación de la importancia de los problemas, y se hace en términos del
impacto potencial en aspectos tales como costos de operación, costos de no
conformidad (Incumplimiento de un requisito), desempeño del servicio, seguridad
de funcionamiento y satisfacción del cliente y de otras partes interesadas. En
este proceso se enfatiza la eficacia y eficiencia de los procesos cuando se
toman las acciones, y estas deben estar enfocadas a eliminar las causas de las
no conformidades para evitar que vuelvan a suceder.
El personal
de todos los procesos es responsable de la implementación de éste procedimiento
y el líder del SIG, es responsable de la divulgación y seguimiento al personal
que le corresponda. Así mismo, debe
verificar permanentemente que se cumplan los lineamientos especificados en
éste.
La filosofía
que refuerza la aplicación de éste procedimiento está sustentada en el hecho de
que no se puede convivir con los problemas; sino que siempre hay que buscar la
manera de resolverlos definitivamente.
Cualquier empleado de TYBSO SAS puede identificar
una No Conformidad (Incumplimiento de un requisito) o una Acción de Mejora. Un
vez identificada la No Conformidad o una Mejora, lo debe notificar al Jefe
inmediato, al líder del proceso dónde se presentó o al líder del SIG, para
analizar la gravedad de la misma, impacto y establecer los pasos a seguir para
buscar su solución o implementación. Se debe registrar todas las actividades
para dejar la evidencia requerida por el SIG.
5.1 Correctivos
Las No Conformidades Menores, las
cuales ocurren de manera eventual, que no representan un riesgo a la inocuidad o
calidad del producto, no se consideran crítica ni mayor, pero es un
incumplimiento, se debe reportar como un no conforme, al cual se le debe
efectuar el correctivo de inmediato para ajustar parámetros de incumplimiento.
5.2 Acciones Correctivas
Las fuentes para tomar acciones
correctivas y se deben notificar los incidentes son:
a.
Resultados
de la evaluación de satisfacción
b.
Resultados
de la evaluación por entes de control
c.
No
Conformidades detectadas en auditorias
d.
Quejas
y reclamos del cliente
e.
Incumplimiento
a los indicadores de la matriz de objetivos del SIG
f.
Incumplimiento
de un requisito de ley
g.
Producto
No Conforme
h.
Revisión
por la gerencia
i.
Desempeño
del Sistema Integral de Gestión y,
j.
Cualquier
otra fuente que se identifique.
5.3 Acciones Preventivas
TYBSO SAS determina la necesidad de
tomar acciones preventivas detectando situaciones problemáticas potenciales a
través de:
a.
Monitoreo
y controles al producto
b.
Resultados
de medición y seguimiento a los procesos
c.
Resultados
de la Revisión por la Dirección
d.
Resultados
de auditorías internas
e.
Sugerencias
de los usuarios o el personal de la organización
f.
Identificación
de los riesgos.
g.
Otras
fuentes que se identifiquen en el entorno.
En caso de presentarse una No
Conformidad se toma la corrección pertinente y se evalúa la necesidad de
iniciar la acción correctiva y/o preventiva según sea el caso teniendo en
cuenta:
a.
La
gravedad del problema,
b.
El
impacto sobre.
c.
La
repetitividad de la situación, entre otras.
5.4 Acciones de Mejora
TYBSO SAS mantiene y promueve las
actividades de mejora continua, estas son detectadas cuando no existe riesgo de
presentarse una no conformidad, sin embargo existe la posibilidad de mejorar la
forma o el proceso, estas actividades contribuyen directamente al mejoramiento
de la organización.
5.6 Análisis De La Causas
Todas las no conformidades reales o
potenciales son originadas por causas. Para la identificación de la(s)
causas(s) de no conformidades reales o potenciales se pueden utilizar
diferentes herramientas estadísticas tales como:
o
Lluvia
de Ideas
o
Espina
de Pescado Metodología Ishikawa
o
Los
cinco por qué?
5.6.1 Lluvia de Ideas
Es una
técnica de grupo que busca fomentar la generación de nuevas ideas y aprovechar
la capacidad y experiencia del personal. Cualquier miembro del equipo puede
presentar ideas en cualquier momento, es eficaz para dirigir una reunión en la
cual se requiera una discusión abierta y activa para determinar la relación
entre los factores de riesgo que la afectan.
Cuando se
usa: Se usa para identificar y desarrollar nuevos proyectos, para formular
cuantas teorías sean posibles y, para identificar oportunidades de mejoramiento
en el análisis de problemas de producto, proceso o SIG.
Desarrollo
de una lluvia de ideas: Se reúnen varias de las personas implicadas en el
problema y se da inicio a la “tormenta” de ideas bajo el siguiente esquema:
·
Escribir
sobre una hoja o un tablero el enunciado del problema o tema examinado.
·
Elegir
una persona que coordine y registre las ideas.
·
Motivar
la participación de todos y cada uno de los participantes.
·
No
criticar ninguna idea por simple o irracional que parezca. De igual forma, no
aprobar ni elogiar las buenas ideas.
·
Buscar
el mayor número de ideas en el menor tiempo posible. Una idea puede inspirar
otra y así llegar a la mejor solución.
·
Las
sugerencias no deben limitarse al plano laboral.
·
Si
las ideas de los jefes inmediatos parecen limitar la creatividad del grupo,
pedir a estos miembros que den sus ideas al final.
·
Repasar
la lista de ideas para eliminar la repetición, los temas secundarios, y las
propuestas visiblemente imposibles. Obtener consenso en todo el grupo.
Estas ideas
se evalúan y clasifican. Se deben agrupar sistemáticamente, y registrar y/o
diagramar para su posterior análisis y evaluación; de esta forma se hace
posible de manera simultánea, su puesta en práctica para los fines deseados.
5.6.2
Espina de Pescado Metodología Ishikawa - Diagrama Causa - Efecto
El diagrama causa-efecto es una forma
de organizar y representar las diferentes teorías propuestas sobre las causas
de un problema. Se conoce también como diagrama de Ishikawa o diagrama de
espina de pescado y se utiliza en las fases de Diagnóstico y Solución de la
causa.
Esta técnica
sirve para identificar la causa-raíz de los problemas analizar; las espinas o
flechas que la rodean, indican los factores principales y subfactores que
intervienen, el método de las “5 M” es un sistema de análisis estructurado que
se fija cinco pilares fundamentales alrededor de los cuales giran las posibles
causas de un problema. Estas cinco “M” son las siguientes.
Gráfico
1: Diagrama Espina de Pescado Causa - Efecto
a. Máquina: Un análisis de las entradas y
salidas de cada máquina que interviene en el proceso, así como de su
funcionamiento de principio a fin y los parámetros de configuración, permitirán
saber si la causa raíz de un problema está en ellas. A veces no es fácil, sobre
todo cuando intervienen máquinas complejas y no se puede acceder fácilmente o
no se tiene un conocimiento profundo de sus mecanismos, pero siempre se puede
hacer algo, por ejemplo, aislar partes o componentes hasta localizar el foco
del problema.
b. Método: Se trata de cuestionarse la
forma de hacer las cosas. Cuando se diseña un proceso, existen una serie de
circunstancias y condicionantes (conocimiento, tecnología, materiales,…) que
pueden variar a lo largo del tiempo y no ser válidos a partir de un momento
dado. Un sistema que antes funcionaba, puede que ahora no sea válido. Un cambio
en otro proceso, puede afectar a algún “input” del que está fallando.
c. Mano de obra: El personal puede ser el
origen de un fallo. Existe el fallo humano, que todos conocemos y si no se
informa y forma a la gente en el momento adecuado, pueden surgir los problemas.
Cambios de turno en los que el personal saliente no informa al entrante de
incidencias relevantes, es un ejemplo.
d. Medio ambiente: Las condiciones
ambientales pueden afectar al resultado obtenido y provocar problemas. Valorar
las condiciones en las que se ha producido un fallo, nunca está de más, ya que
puede que no funcione igual una máquina con el frio de la primera hora de la
mañana que con el calor del mediodía, por ejemplo.
e. Materia prima: Los materiales
empleados como entrada son otro de los posibles focos en los que puede surgir
la causa raíz de un problema. Contar con un buen sistema de trazabilidad a lo
largo de toda la cadena de suministro y durante el proceso de almacenaje
permitirá tirar del hilo e identificar materias primas que pudieran no cumplir
ciertas especificaciones o ser defectuosas.
5.6.3
Los 5 Por qué?
Esta herramienta es útil cuando el
grupo requiere encontrar la causa raíz de una inconsistencia, cuando se
requiere un análisis más profundo y cuando existen muchas causas, lo que
provoca que el problema se torne confuso y difícil de determinar. Este método
permite hallar la causa raíz, evitando intentar la solución de un problema sin
un correcto análisis
¿Cómo se aplica? : Ante la presencia
de un problema nos debemos hacer 5 veces seguidas la pregunta ¿por qué?
·
Primer
¿Por qué? :
o
¿Por
qué se ha detenido la máquina? : Porque se ha producido una sobrecarga y ha saltado el fusible.
·
Segundo
¿Por qué?
o
¿Por
qué se ha producido la sobrecarga? : El cojinete no estaba suficientemente
lubricado y genera un esfuerzo superior al normal.
·
Tercer
¿Por qué?
o
¿Por
qué no estaba suficientemente lubricado? : La bomba de aceite no bombeaba lo
suficiente
·
Cuarto
¿Por qué?
o
¿Por
qué no bombeaba lo suficiente? : Porque el rotor vibraba y hacía perder presión
al sistema
·
Quinto
¿Por qué?
o ¿Por qué vibraba el rotor? : Porque
uno de los bujes del eje tiene juego excesivo.
6
DESARROLLO
Para
la elaboración de un plan de acción se debe tener los siguientes aspectos:
6.1
Correctivos
Para
los Correctivos se deben reportar en el Formato de Reporte de No Conformidades
Menores, con la identificación de la no conformidad, responsable de la
detección, correctivo implementado, responsable del correctivo, visto bueno del
jefe del área y seguimiento por control de calidad. El proceso de control de calidad llevará un
consecutivo del total de no conformes por mes para su medición y control.
6.2
Acciones Correctivas y/o Preventivas
Las
acciones correctivas y/o preventivas se harán solo cuando exista o se presuma
que puede ocurrir una No Conformidad Mayor o Crítica. Para estos casos se deben seguir los
siguientes pasos:
Grafico
2: Pasos a Seguir en una Acción Correctiva o Preventiva
a. Formación del grupo de trabajo.
Se
integra un grupo de trabajo y como es usual, se reúne en un lugar tranquilo y
adaptado para trabajar en grupos. Se recomienda que el número de participantes
(los involucrados en el problema o los expertos del proceso), sea cual sea el
número de participantes se debe definir un facilitador.
b. Planteamiento del problema.
El
facilitador explica brevemente la dinámica de trabajo y pide al grupo que
conjuntamente precisen el problema que será analizado. Hay que tener presente
que, mientras más se especifique y se cuantifique el problema y se trate de
minimizar la ambigüedad de sí es causa o es efecto, mejor provecho se obtendrá
del análisis. Hasta tener satisfecho lo anterior, conviene iniciar el
ejercicio.
El problema
se escribe dentro de un rectángulo y se dibuja una flecha horizontal del lado
izquierdo, entrando al rectángulo. Como en todas las técnicas, el facilitador
debe tratar de romper de manera natural la tensión inicial y estimular la
confianza entre los participantes.
c. Identificación de las posibles causas.
En
este paso, el facilitador invita a los miembros del grupo a realizar una lluvia
de ideas, que ayuden a identificar todas las posibles causas del problema. Para
esto, va elaborando en un pizarrón o una lista con las ideas que van enunciando
los participantes (de preferencia apoyado por un miembro del grupo). La lista
se interrumpe cuando los participantes esporádicamente emiten alguna idea. Debe
cuidarse que las causas anotadas realmente sean causas y no soluciones. Otra
manera de realizar este paso es entregando tarjetas a los participantes y pedir
que escriban las causas que ellos consideran relevantes. Se recogen las
tarjetas y se procede a escribirlas o pegarlas en un pizarrón. Identificar los
factores causales de acuerdo a la categoría a la que pertenecen. Seguir una metodología de análisis
estructurado, permite ir acotando áreas concretas para detectar la causa raíz
de un problema y erradicarlo sin demasiado sufrimiento.
d. Agrupación de las causas y
categorización.
Hasta
este punto se ha logrado reunir un conjunto de posibles causas, las cuales hay
que agrupar para la identificación de las causas mayores. Aquí el facilitador
invita al grupo a identificar cuáles son las causas mayores o factores básicos
que influyen en el problema. Esto es, se busca realizar un ejercicio de
categorización de manera participativa. El grupo identifica de entre las causas
señaladas las similares o repetidas, las agrupa o las elimina. Después de la
depuración se realiza una segunda agrupación por clases, las cuales serán las
causas mayores. Se revisa que en la medida de lo posible éstas sean
mutuamente excluyentes, que representen
causas vitales (las necesarias) y que estén en un mismo nivel de complejidad.
e. Construcción del diagrama.
Finalmente,
el resultado de la agrupación es la construcción del diagrama, donde las causas
mayores agrupan jerárquicamente las causas menores y sub-causas. Las causas y
las sub-causas se anotan en el diagrama uniéndose con flechas a las causas
mayores. No debe preocupar si se encuentra que alguna causa menor puede
asociarse a más de una causa mayor, o bien, si no se tiene certeza respecto a
la causa mayor en la que se debe ubicar alguna causa menor. Lo importante, por
el momento, es incluirla en el diagrama.
En
ocasiones, el grupo puede optar por presentar las causas mayores de acuerdo con
la cercanía de éstas con el rectángulo que contiene el problema, mientras más
cerca se ubiquen, serán más importantes. El grupo debe quedar convencido de que
las causas anotadas en el lado izquierdo del diagrama, han producido el
problema analizado. En el caso de haber trabajado con causas y efectos, debe
estar convencido de que las causas identificadas han derivado los efectos
anotados en el lado derecho del diagrama, resultando así un diagrama en
equilibrio. Debe tenerse precaución de no estructurar los efectos como un
espejo de las causas.
f. Determinación de las causas con mayor
impacto o mayor probabilidad.
Una
vez detallado el diagrama, cada integrante del grupo vota, a través de tarjetas
o directamente, por las tres causas que considere más probables. Se tabulan los
resultados y se eligen las tres causas que más votos obtuvieron. Los
integrantes deben estar de acuerdo con
la elección. Si existe duda del impacto o importancia de una causa, el grupo
puede suspender el ejercicio y reunir la información necesaria. Este paso se
puede realizar más objetivamente a partir del análisis de las frecuencias de
las causas con una gráfica de Pareto.
g. Elaboración de propuestas de solución.
A
partir de aquí, los integrantes del grupo desarrollan propuestas de solución
para mejorar el proceso, respaldadas por una hipótesis sólida. Posteriormente,
el grupo reúne, procesa y gráfica datos con el propósito de medir el
comportamiento del proceso, identificar oportunidades de mejoramiento y probar
las hipótesis establecidas.
h. Registros.
Para
las No Conformidades Críticas y/o Mayores, (incluye los reportes de incidentes
de control de calidad, ver procedimiento para el manejo de producto no
conforme), se debe diligenciar el Formato De Acciones Correctivas y/o
Preventivas.
Aquellas
acciones que requieren de inversión se les debe hacer el seguimiento de las
acciones en el Formato de Seguimiento Acciones Correctivas y/o Preventivas,
hasta su cierre total.
Cuando se requiera una Acción correctiva por
parte del área generadora de la No Conformidad se debe diligenciar el Formato de Solicitud de Acción Correctiva.
6.3
Acciones de Mejora
a. Identificar acciones de mejora
Cualquier
colaborador de TYBSO SAS puede presentar una idea de mejora, buscando siempre
impactar positivamente en los objetivos del SIG.
b. Seleccionar las acciones de mejora
El
paso siguiente será seleccionar las posibles alternativas de mejora para, posteriormente,
priorizar las más adecuadas. Se propone la utilización de una serie de técnicas
(tormenta de ideas, técnica del grupo nominal, etcétera) que facilitarán la
determinación de las acciones de mejora a llevar a cabo para superar las
debilidades. Se trata de disponer de un listado de las principales actuaciones
que deberán realizarse para cumplir los objetivos prefijados.
c. Realizar una planificación
El
listado obtenido es el resultado del ejercicio realizado, sin haber aplicado
ningún orden de prioridad. Sin embargo, algunas restricciones inherentes a las
acciones elegidas pueden condicionar su puesta en marcha, o aconsejar
postergación o exclusión del plan de mejoras. Es, por lo tanto, imprescindible
conocer el conjunto de restricciones que condicionan su viabilidad. Establecer
el mejor orden de prioridad no es tan sencillo como proponer, en primer lugar,
la realización de aquellas acciones asociadas a los factores más urgentes, sino
que se deben tener en cuenta otros criterios en la decisión. Entre los
principales podemos encontrar:
·
Dificultad
de la implantación
La
dificultad en la implantación de una acción de mejora puede ser un factor clave
a tener en cuenta, puesto que puede llegar a determinar la consecución, o no,
del mismo. Se procederá a priorizarlas de menor a mayor grado de dificultad.
DIFICULTAD
1 MUCHA 2 BASTANTE 3
POCA 4 NINGUNA
·
Plazo
de implantación
Es
importante tener en cuenta que hay acciones de mejora, cuyo alcance está
totalmente definido y no suponen un esfuerzo excesivo, con lo que pueden
realizarse de forma inmediata o a corto plazo. Por otro lado, existirán
acciones que necesiten la realización de trabajos previos o de un mayor tiempo
de implantación.
PLAZO
1 LARGO 2 MEDIO 3
CORTO 4 INMEDIATO
·
Impacto
en la organización
Se
define como impacto, el resultado de la actuación a implantar, medido a través
del grado de mejora conseguido (un cambio radical tiene un impacto mucho mayor
que pequeños cambios continuos). Es importante también tener en cuenta el grado
de despliegue al que afecta la medida. Si ésta afecta a varias titulaciones su impacto
será mayor y la prioridad también deberá serlo.
IMPACTO
1 NINGUNO 2 POCO 3
BASTANTE 4 MUCHO
d. Seguimiento del plan de mejoras
El
siguiente paso es la elaboración de un cronograma para el seguimiento e
implantación de las acciones de mejora. En el mismo, se dispondrán de manera
ordenada las prioridades con los plazos establecidos para el desarrollo de las
mismas.
e. Registros
Todas
las actividades se deben documentar en el formato de Acciones de Mejora,
compuesto por:
ASUNTO: Informe
final de (nombre del proyecto de optimización o mejora)
1. OBJETIVO
GENERAL:
El
objetivo expone de manera clara y precisa el logro que se desea obtener en
cuanto a sus expectativas más amplias con la realización del análisis, que ante
todo debe ser resolver un problema, debe ser alcanzable en el tiempo que dure
el estudio; son declaraciones relativas a ¿qué?, ¿cómo?, ¿para qué? se tomo esa
situación o problema en particular para desarrollar un análisis.
Deben
ser redactados en tiempo infinitivo (por ejemplo: determinar, analizar,
verificar, entre otros). Es conveniente
plantearse solamente un objetivo general del cual se tiene certeza de su
cumplimiento.
Se
recomienda no utilizar verbos como: conocer y comprender, ya que pueden
considerarse ambiguos y deben contener además de la actividad, (un para qué?)
que precisa la finalidad de la investigación.
1.1. OBJETIVOS
ESPECIFICOS:
Señalan
propósitos o requerimientos en orden a la naturaleza de la investigación que se
han de realizar para alcanzar el objetivo general, deben ser formulados en
términos operativos, incluyen las variables que se desean medir; las causas del
problema orientan su redacción.
Los
objetivos específicos también se deben formular empleando verbos en infinitivo
y han de expresar una sola acción; deben estructurarse en secuencia lógica, de
lo más sencillo a lo más complejo y también deben ser alcanzables, se recomienda
redactar de 2 a 3 objetivos específicos.
2. ALCANCE:
El
alcance debe incluir todos aquellos procesos que se requieren para asegurar que
el proyecto contenga únicamente el trabajo definido, establece los límites de
lo que exactamente se va a analizar y lo que no se va a tener en cuenta en el
desarrollo del análisis; Cuanto más concreto esté el alcance habrá menos riesgo
de generar inconformidad en "nuestros clientes", pues se conocerá con
mayor exactitud lo que está incluido y lo que no,
Si
es del caso se debe aclarar explícitamente lo que escapa al alcance del
estudio.
3. JUSTIFICACION:
Debe
expresar las razones por las cuales se va a realizar el trabajo, debe describir
de manera breve pero concreta los antecedentes, situación actual tanto cualitativa
como cuantitativa y los beneficios que se espera obtener del mismo, se puede
complementar con una breve fundamentación teórica si se requiere.
4. METODOLOGIA:
Describe
el procedimiento para alcanzar los objetivos durante el análisis del proceso
objeto de estudio, se debe presentar un flujograma y una breve descripción del
mismo, si se trata de la mejora de un proceso se sugiere dejar lo siguiente:
La
metodología propuesta se basa en la
identificación del problema a través de la observación, levantamiento de
información y análisis de la misma para la posterior generación de alternativas
y recomendaciones, con el fin de lograr una mejor utilización de todos los
recursos que intervienen en dicho sistema.
La
metodología define las tareas a realizar durante la actividad de análisis y está
definida en el siguiente flujograma:
5. CRONOGRAMA:
El
cronograma propuesto contemplaba actividades desde xxx de para la formulación y validación de la
propuesta de mejora y a partir de esta fecha hasta xxx de para las etapas de implementación y
seguimiento, las cuales se desarrollaron dentro de los tiempos estimados o no
se cumplieron principalmente por….
(Haga
una breve descripción con las fechas en las que concluyeron las etapas
fundamentales y si estaban o no dentro de las fechas propuestas, en caso de que
no justifique el incumplimiento, siempre que sea legible pegue el cronograma
propuesto en el documento como imagen, de lo contrario cítelo como documento
anexo al informe, de cualquier forma el cronograma debe estar en Microsoft
Project)
6. SINTESIS DEL DIAGNOSTICO:
Luego
del análisis del proceso y de las herramientas documentales de ingeniería
industrial (mapa de proceso, diagrama de flujo, diagrama de ocupación, layout
con recorridos, e inventario de recursos) se debe en este numeral hacer un
diagnostico gerencial del proceso objeto de análisis el cual identificara
básicamente:
·
Cuello
de botella o restricción del proceso.
·
Análisis
de capacidad.
·
Situación
respecto a la medición básica de EGO e ineficiencias del método actual.
·
Las
pérdidas en función de los recursos que entran y las salidas correspondientes.
7. OPORTUNIDADES DE MEJORA PROPUESTAS:
Enuncie
en este numeral todas las oportunidades de mejora que se requiere implementar
para que el proceso sea mejorado separando según criterio si requieren o no
inversión y de acuerdo a su facilidad de implementación en:
7.1. SIN INVERSION:
De
inmediata implementación, a corto, mediano y largo plazo
7.2. CON INVERSION:
De
inmediata implementación, a corto, mediano y largo plazo
8. OPORTUNIDADES DE MEJORA IMPLEMENTADAS:
Enuncie
en este numeral las oportunidades de mejora que realmente implementaron y
pondere su impacto en el resultado de la mejora, justifique porque no se
implementaron las demás.
9. RESULTADOS ALCANZADOS:
Enuncie
en este numeral los logros en términos de reducción de pérdidas de tiempo,
espacio, producto, materia prima, materiales etc. que se alcanzaron con la
implementación del plan de acción. (Antes y después) (Colocar el plan de acción)
10. CONCLUSIONES:
Las
conclusiones deben reflejar las ideas más relevantes al tema estudiado, su
resultado frente a objetivo inicialmente planteado, el planteamiento de
soluciones que permitan reconsiderar o refutar teorías o supuestos que se
tenían antes del estudio.
Obviamente
se debe confirmar que sus significados son coherentes con la realidad.
10. RECOMENDACIONES:
Las
recomendaciones están dirigidas a proporcionar sugerencias a la luz de los
resultados del análisis y deben sugerir, respecto a:
·
la
forma de prevenir aspectos que puedan afectar los resultados ya alcanzados.
·
sugerir
acciones específicas para garantizar resultados esperados en base a las
consecuencias que pueda tener su omisión.
·
debe
recomendar como hacer el control para garantizar continuidad en lo que se
logro.
·
Las
recomendaciones deben ser congruentes con los hallazgos y resultados de la
investigación.
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