Gestión de Procesos
2012
Diagnóstico
& Propuestas
Versión resumida
(Extractos de la versión original)
Juan Bravo Carrasco
JUAN BRAVO CARRASCO, 2012
Registro de Propiedad Intelectual Nº
214.502
ISBN: 978-956-7604-22-7
Ambos del 5 de marzo de 2012
Derechos
reservados jbravo@vtr.net
(2012, 274 páginas, 21 x 14 cm.)
Santiago de Chile
Contenido original
INTRODUCCIÓN
11
PRIMERA PARTE: SÍNTESIS DE LA
GESTIÓN DE PROCESOS 15
Parte I:
Síntesis de la gestión de procesos 17
CAPÍTULO 1.
FASES DE LA GESTIÓN DE PROCESOS 19
1. Incorporar
la gestión de procesos en la organización 25
2. Diseñar el
mapa de procesos 35
3. Representar
los procesos mediante modelos visuales 37
4. Gestión
estratégica de procesos 43
5. Mejorar
procesos 46
6. Rediseñar
procesos 49
7. Formalizar
procesos 55
8. Controlar
procesos 57
9. Mejora
continua de procesos 59
CAPÍTULO 2.
GESTIÓN DEL CAMBIO EN LOS PROCESOS 63
1.
Estrategia 64
2.
Personas, la participación es la clave 67
3.
Gestión de procesos 70
4.
Estructura adecuada a la finalidad 70
5.
Tecnología focalizada en la diferenciación 72
6.
Análisis de problemas y soluciones 74
7.
Revisar soluciones 75
8.
Integralidad 78
9.
Cambio en las personas 80
10. Visión
sistémica 82
11. Gestión del
riesgo 88
12. Priorizar 90
13. Kaizen 92
SEGUNDA PARTE: ENCUESTA SOBRE
MADUREZ DE LA
GESTIÓN DE PROCESOS EN CHILE
97
Parte II:
Encuesta sobre madurez de la GP en Chile 99
CAPÍTULO 3.
ENCUESTA Y ANÁLISIS GLOBAL 101
Selección de
la muestra 101
Base en 26
prácticas de la gestión de procesos 104
Participaron
42 organizaciones 106
Sólo el 14%
supera la media 107
Todos los
promedios por práctica bajo la media 108
Nivel
parecido entre organizaciones grandes y medianas 111
Mismo nivel
en organizaciones públicas y privadas 112
La
experiencia sirve 113
La cantidad
de profesionales influye en el rendimiento 114
La dedicación
de los profesionales también influye 115
Dispersión
en la dependencia de GP 116
Beneficio de
subir un nivel de madurez 117
CAPÍTULO 4.
LAS 26 PRÁCTICAS CONSULTADAS 119
1.
Elaborar el mapa de procesos 120
2.
Modelar procesos 121
3.
Elaborar procedimientos 123
4.
Comprender la necesidad de modelar 125
5.
Comprender la necesidad de optimizar 126
6.
Comprender la finalidad del proceso 127
7.
Mejorar procesos 129
8.
Realizar mejora continua de los procesos 130
9.
Rediseñar procesos 132
10. Diseñar y
gestionar Indicadores 133
11. Controlar y
estabilizar procesos 135
12. Realizar
gestión estratégica de procesos 136
13. Integrar a
la dirección de la organización 138
14. Integrar a
los agentes de cambio 139
15. Capacitar a
los profesionales de procesos 140
16. Capacitar a
los integrantes de la organización 142
17. Integrar a
los participantes de los procesos 143
18. Trabajar
metodológicamente en la GP 145
19. Incorporar
la GP en la estructura 146
20. Usar la
herramienta específica de software 147
21. Incorporar
el rol de dueño del proceso 149
22. Gestionar el
cambio 150
23. Gestionar
los riesgos 152
24. Buscar las
mejores prácticas 153
25. Orientar los
procesos al cliente 155
26. Lograr que
los procesos sean de excelencia 157
CAPÍTULO 5.
CARACTERIZACIÓN DE LOS NIVELES DE
MADUREZ 159
Nivel 1.
Toma de conciencia 159
Nivel 2.
Básico 161
Nivel 3.
Formalizado 162
Nivel 4.
Productivo 163
Nivel 5.
Avanzado 165
TERCERA PARTE: DIAGNÓSTICO DE
LA GESTIÓN DE
PROCESOS EN CHILE 169
Parte III:
Diagnóstico de la gestión de procesos en Chile 171
CAPÍTULO 6.
INSTRUMENTOS DE OBSERVACIÓN 173
Encuesta
sobre niveles de madurez 173
Cursos y
talleres acerca de procesos 173
La práctica
175
La
investigación 175
La formación
176
Aprendizajes
comunidad de procesos 177
Testimonios
183
CAPÍTULO 7.
¿CUÁL ES EL PROBLEMA? 191
Objetivos de
la investigación 191
Ámbito del
problema 191
Síntomas del
problema 191
Imperativo
estratégico 193
Dueño del
problema 193
Indicador y
medición 194
Brecha 195
Enunciado
del problema 196
CAPÍTULO 8.
COSTO DEL PROBLEMA 197
Costo de
oportunidad (MAR) 200
Costo de las
consecuencias del problema 208
Costo de la
desmotivación 216
Costo de la
irresponsabilidad social 217
CAPÍTULO 9.
CAUSAS DEL PROBLEMA 221
La gestión
de procesos no está en la estrategia 222 Trabajar bajo un esquema mecanicista
222
“Poner la
carreta delante de los bueyes” 223
Desconocimiento
de los beneficios de la GP 223
Desconocimiento
de la gestión de procesos 224
Evitar
pensar acerca del hacer 225
La
improvisación como sello del hacer 226
Carencia de
estructura para la GP 228
Usar
productos de software inadecuados 228
CUARTA PARTE: PROPUESTAS PARA
INCORPORAR LA GP EN
CHILE 231
Parte IV:
Propuestas para incorporar la GP en Chile 233
CAPÍTULO 10.
¿CÓMO AUMENTAR LA CONTRIBUCIÓN DE LA GP
EN EL PAÍS?
235
Resolver las
causas y costos del problema 235
La gestión
de procesos como política de Estado 236
Estructuras
supra organizacionales para la GP 237
Innovación
desde la táctica 239
Detectar
información relevante emergente 241
Detectar el
valor que agregamos 243
Aplicar
línea base de conceptos 244
¿Y la
pequeña y microempresa? 247
CAPÍTULO 11.
¿CÓMO MEDIR LA CONTRIBUCIÓN DE LA GP EN
LA
ORGANIZACIÓN? 249
Costo del
problema por organización 250
Costo de
avanzar un tramo 250
Contribución
conservadora 252
Contribución
más probable 255
CAPÍTULO 12.
EFECTO DE CONTRIBUCIÓN DECRECIENTE 257
Observación
directa del valor agregado 259
Consultas a
profesionales de procesos 261
Investigaciones
relacionadas 261
Teoría de
las catástrofes 262
Ley de los
pocos críticos de Vilfredo Pareto 264
Ley de los
rendimientos decrecientes en la economía 265
CONCLUSIONES
269
BIBLIOGRAFÍA
271
Introducción
Siendo la Gestión de Procesos (GP) una disciplina
relativamente nueva, todavía es poco lo que se conoce sobre su realidad y el
impacto que puede tener en el desarrollo del país.
El objetivo general de esta investigación es ayudar a
reconocer el nivel de madurez de la GP en Chile y motivar a buscar medios para
incrementarlo, comenzando por evidenciar la influencia de esta disciplina en el
desarrollo del país.
Los objetivos específicos de la investigación siguen el
orden de las partes en que está dividido el libro:
1.
Mostrar los conceptos principales de la GP, lo cual es
necesario para comprender las siguientes tres partes del libro.
2.
Reconocer el nivel de madurez de la gestión de procesos
en Chile de la mano de una encuesta donde fueron consultadas 26 prácticas de la
GP en 42 organizaciones públicas y privadas.
3.
Efectuar un diagnóstico sobre la realidad de la GP en
Chile empleando la encuesta y otros instrumentos de observación.
4.
Determinar y reflexionar acerca de cómo aumentar la
contribución de la GP en el país y en toda organización.
La orientación de este libro es aportar una mirada
pragmática apoyada en datos y las mejores estimaciones, siempre buscando el
camino más conservador en las cifras.
Cabe adelantar un resultado vital de esta investigación: En Chile se hace poca gestión de los
procesos. En una escala de 1 a 5 estamos prácticamente en 1 (1.15
exactamente). Esto significa que estamos perdiendo, o dejando de ganar, US$
86.000 millones anuales en cada brecha de un punto (la primera es desde el
primer al segundo nivel).
La buena noticia es que subir un peldaño en esa escala tiene
un costo de sólo US$ 5.000 millones y significaría para el país una
contribución neta en ahorro y crecimiento de US$ 81.000 millones anuales (US$
86.000 millones menos 5.000 millones), prácticamente un tercio del PIB.
Y si el peldaño es el primero, como en nuestro caso, la
contribución puede llegar al doble, US$ 162.000 millones gracias al efecto de contribución decreciente,
significa que al principio hay mayores oportunidades de obtener grandes
beneficios con poca inversión. Veremos que la contribución de la GP es
cuantiosa en todo tipo de organizaciones, especialmente en aquellas donde su
misión es social, porque el impacto se amplifica. De muestra este dato obtenido
en la investigación: la relación entre
beneficio e inversión es de 17 veces en el promedio de organizaciones
consideradas. Esa relación también puede aumentar al doble gracias al efecto de
contribución decreciente.
Por lo demás, la inversión es pequeña y cualquier monto
invertido se recupera en meses. Sobre todo para comenzar, no se requiere
grandes gastos en tecnología o infraestructura, sino sólo la contratación de
algunos profesionales preparados en GP.
Por lo
tanto, el mensaje de este libro no sigue el arriesgado camino de abogar por
destinar grandes sumas de dinero a una causa, sino que busca generar conciencia
de la contribución de la GP para las organizaciones y para el país y que nos
pongamos a trabajar.
Acerca de la metodología empleada
Por la misma situación de ser una disciplina relativamente
nueva, es poca la investigación formal respecto a la gestión de procesos en
Chile. Por lo tanto, fue necesario recurrir a métodos como panel de expertos y
a diversas fórmulas comentadas en el capítulo Instrumentos de observación para lograr las mejores estimaciones
respecto al universo de la muestra, costo del problema, volúmenes de venta,
costo de la solución y otras cuantificaciones necesarias para concluir en el
valor que agrega la gestión de procesos en Chile.
Los números más formales que se obtuvieron son las
respuestas de 42 empresas respecto al nivel de madurez de 26 prácticas de la
gestión de procesos.
Considero este libro un primer vistazo al gran tema de
cuantificar la GP en Chile y obviamente es necesario seguir profundizando para
llegar a cifras cada vez más precisas.
No hay por tanto declaraciones concluyentes, sólo puedo
establecer que dada la información que he recogido, las diversas formas de
cuantificar el costo y la propuesta de soluciones deben ser sometidas a
análisis para obtener una respuesta más acabada.
De esta forma, se cumple el deseo de generar la inquietud
por abordar el tema.
…
Capítulo 1. Fases de la gestión de procesos
Este capítulo corresponde a resumen y extractos de mi libro Gestión de procesos (4ª edición, 2011).
La gestión de procesos es una disciplina de
gestión que ayuda a la dirección de la empresa a identificar, representar,
diseñar, formalizar, controlar, mejorar y hacer más productivos los procesos de
la organización para lograr la confianza del cliente. La estrategia de la organización
aporta las definiciones necesarias en un contexto de amplia participación de
todos sus integrantes, donde los especialistas en procesos son facilitadores.
El gran objetivo de la gestión de procesos en las
organizaciones es aumentar su productividad, concepto que incluye eficiencia y
eficacia. Entendiendo eficacia como un logro siempre hacia el exterior de la
organización: los clientes y demás grupos de interés.
Proceso es una
totalidad que cumple un objetivo útil a la organización y que agrega valor al
cliente. Totalidad es una secuencia de principio a fin de un proceso, por
esto el nuevo concepto es el de procesos
completos, independiente de que pase por varias áreas funcionales.
Desde esta definición, ya no es válido hablar de “los
procesos de un área”.
Desde el
concepto de síntesis (en el sentido de ubicar en su contexto), se define: Un proceso es una competencia que tiene la
organización.
Fases de la gestión de procesos
La totalidad de la gestión de
procesos se puede observar en 9 fases divididas en cuatro ciclos, tal como se
aprecia en la figura 1-1.
|
Ciclo 1.
Desde la estrategia
|
 |
|
|
|
Ciclo
2 . Modelamiento visual
 Diseñar mapa de Representar
procesos procesos |
|
||
|
Ciclo
3. Intervenir procesos
 Gestión estratégica de
procesos |
 |
 |
|
|
Ciclo 4.
Durante la vida útil
|
 |
|
|
Figura 1-1. Fases de la gestión de
procesos
Los 4 ciclos terminan en la gestión integral del cambio,
entendiendo por tal arraigar en la organización las nuevas prácticas, llevarlas
al cuerpo y aplicarlas productivamente en el día a día. Por su amplitud, es un
gran tema que revisaremos en el capítulo 2.
Trabajar en los 4 ciclos corresponde al curso normal de los
eventos. Es una forma secuencial para cada proceso. Haciendo la consideración
de que no se trabaja con todos los procesos a la vez, sino que cada uno tiene
diferentes niveles de avance.
…
Capítulo 2. Gestión del cambio en los procesos
Este capítulo corresponde a resumen y extractos de mi libro Gestión integral del cambio (2011).
Es sorprendente la renovada fuerza que existe en el medio
para lograr que las cosas sucedan y que los proyectos efectivamente arraiguen
en la realidad de la organización. Ya no se trata sólo de implantar una
certificación, un modelo de manejo de indicadores o de una tecnología que
parecía la panacea, sino de impactar realmente en el hacer de la organización y
de mejorar su rendimiento de cara al cliente.
En este contexto, el foco ha variado desde “la solución”
hacia la aplicación real, lo cual exige conocer e internalizar las mejores
prácticas de la gestión integral del cambio. Se aprecia, por ejemplo, en la
realización durante los últimos años de muchos proyectos para lograr una certificación de calidad, con la ilusión de que al
tenerla mejorarían los procesos donde se aplicaba. La desilusión venía pronto.
No es diferente a cuando se declaraba que el proyecto era de
implementación de un software o de una técnica para administrar indicadores.
Incluso si la implementación era correcta no estaba claro el impacto en el
rendimiento de la organización. Cualquiera de estas opciones puede servir, pero
claramente no son la finalidad, se trata sólo de medios. Esta orientación nos
llevó a decir que muchas implementaciones eran sólo por “cumplimiento” (cumplo
pero miento).
¿Cuál es la
nueva tendencia? El impacto positivo en la realidad. Ahora el proyecto es, por
ejemplo: disminuir los tiempos de espera
de clientes desde 30 a 5 minutos.
Lo cual significa explorar variados medios siempre con el
foco en el resultado.
Cooperar en lograr que las cosas sucedan a través de
arraigar en la organización los proyectos de gestión es una motivación para
trabajar en la gestión integral del cambio.
Son 13 secciones que coinciden
con los capítulos del libro Gestión
integral del cambio.
1. Estrategia
La estrategia de la organización es la guía para su actuar y
se expresa en la forma de un plan estratégico. Refleja el propósito y la
dirección, fundamental para plantear cualquier proyecto de cambio. Es vital
considerar que el propósito de la organización está siempre orientado al
cliente.
Siendo válido señalar que la estrategia es “la forma de
lograr una meta”, la práctica en las organizaciones enriquece el término
incorporando también la identificación de esa gran meta en la forma de una
visión y objetivos concretos.
En este libro entendemos la estrategia en ese doble sentido:
qué y cómo. También se aclara que el conocimiento que se incorpora se refiere a
organizaciones en marcha. Para efectos de la creación de empresas existen otras
consideraciones, tal como la elaboración de un caso de negocios y un plan de
proyecto, que no trataremos aquí.
…
Capítulo 3.
Encuesta y análisis global
Esta encuesta y su procesamiento tienen por objetivo
determinar el estado del arte de la gestión de procesos en Chile.
Adicionalmente, las organizaciones podrán comparar sus resultados con los
promedios obtenidos en la encuesta, como un patrón.
La encuesta fue realizada por el autor entre septiembre de
2011 y enero de 2012.
Como ya sabemos, no existe la neutralidad en la observación,
de una u otra forma impacta en la realidad observada. En este caso esa
influencia fue positiva, porque la mayoría de quienes contestaron la encuesta
manifestaron que les ayudó a conocer un universo más amplio del tema, gracias a
comprender las 26 prácticas consultadas.
A propósito, he tenido el
privilegio de conocer a más de 200 organizaciones donde algo están haciendo en
gestión de procesos. Son varios miles de horas que están reflejados en el
análisis de la encuesta y que confirman la validez de los resultados obtenidos.
Selección de la muestra
Investigamos cuántas organizaciones hay en Chile. Se
consideró representativa la cifra del Departamento de Estudios Económicos y
Tributarios de la Subdirección de Estudios del Servicio de Impuestos Internos
(SII), con información a 2010. Estos son los datos:
•
22.044 empresas medianas (ventas anuales desde
UF 25.001)
•
11.133 empresas grandes (ventas anuales desde UF
100.001)
En total 33.177 empresas privadas medianas y grandes. Luego
consideramos el dato de la OECD (Organización para la Cooperación y el
Desarrollo Económico) acerca del tamaño sector público en Chile, obtuvimos 21%
como proporción del gasto público en relación al PIB. Entonces las 33.177
empresas son el 79% y agregamos 8.819 organizaciones por el 21%. En total
41.996 organizaciones (usamos este término en lugar de empresas para que
abarque todo el sector privado y público: municipalidades, corporaciones,
ministerios, servicios, colegios, etc.).
Preferimos excluir de este
estudio a las micro y pequeñas empresas porque la experiencia indica que su
nivel de avance en la gestión de procesos es todavía menor que en las
organizaciones grandes y medianas.
El 10% de organizaciones con conciencia de
gestionar sus procesos
Hemos observado que en la gran mayoría de las organizaciones
“no saben que no saben”. Realizan su hacer del día a día sin mayor conciencia
de que puede ser gestionado y están lejos de las prácticas de la gestión de
procesos, aunque superficialmente parece que algo hacen. Algunos casos:
•
Organizaciones privadas que “compran” una
certificación de calidad para efectos de marketing pero que no impacta en el
hacer del día a día.
•
Organizaciones públicas donde realizan una
certificación para ganar un bono en un PMG (Programa de Mejoramiento de la
Gestión) pero donde el hacer del día a día sigue igual.
•
Todo tipo de organizaciones donde hacen grandes
inversiones en un algún tipo de software para “automatizar” o “monitorear”
procesos que no han sido gestionados y donde la participación ha sido escasa.
El resultado en un hacer más complejo y caro.
Siguiendo el método panel
de expertos[1]
estimamos que esa mayoría de organizaciones poco consciente de su propio hacer
es el 90%.
Nos queda un 10% de organizaciones donde existe la
conciencia de gestionar los procesos y donde tienen algún nivel de avance,
aunque sea incipiente. Se manifiesta en las siguientes señales que consideramos
para definir ese 10%:
•
Al menos un profesional dentro de la
organización conoce sobre gestión de procesos y comprende las preguntas de la
encuesta[2].
•
Se aprecia la inquietud por incorporar la
gestión de procesos y se están realizando acciones concretas.
…
Capítulo 4. Las 26 prácticas consultadas
El objetivo de este capítulo es presentar el detalle y
análisis de las respuestas de la encuesta.
Ya vimos que son 26 prácticas y que la respuesta del nivel
de madurez debía estar en el rango de 1 a 5. No se incluyó la opción de
respuesta “0” para simplificar.
Para ayudar a discriminar en el rango de 1 a 5 se incluyó el
significado general de cada nota:
1.
Nada o casi nada logrado, uso erróneo e incipiente
2.
Algunos planes y logros menores, lo básico
3.
Algo logrado en forma sistemática
4.
Se aplica bien faltan detalles
5. Aplicada
con excelencia y en mejora continua
Además, se detalló para cada práctica el significado
específico de los niveles 1 y 5 dejando a criterio de quien responde la
evaluación en los niveles intermedios.
Recordemos desde el capítulo 3 algunos números para la mejor
comprensión del análisis: ninguna práctica llegó a la media de 3, el promedio
general es 2,48. Los extremos del rango son: 2.98 para Orientar los procesos al cliente de la organización y 1.88 para Incorporar el rol de dueño del proceso.
El universo donde aplica son 4.200 organizaciones grandes y medianas donde algo
se está haciendo en gestión de procesos.
Algunos aspectos comunes a todas las prácticas:
•
Es coherente con la observación personal
señalada en Instrumentos de observación
en la tercera parte del libro.
•
Para facilitar el análisis se hace referencia a
los porcentajes del gráfico en números enteros.
•
La muestra son 42 organizaciones, en cada caso
se incluye el gráfico y una tabla con su distribución en número y
porcentaje.
Uno podría esperar en cada práctica una especie de
distribución normal (como un cerro) con su cumbre más hacia la izquierda, tal
como el primer gráfico sobre Elaborar el
mapa de procesos de la organización. Veremos que esto no ocurre ni siquiera
en la mayoría de los casos. Es sorprendente, veremos cómo se explica en cada
práctica.
Se presentan según el orden de
la encuesta.
1. Elaborar el mapa de procesos
La práctica Elaborar
el mapa de procesos de la organización muestra la totalidad del hacer
concreto y repetitivo. Es el primer modelo para gestionar los procesos, refleja
lo que hay, no el ideal.
En la encuesta se describió:
•
Nivel 1. Mapas de procesos sólo por áreas, diferentes
entre sí, dibujados sin un método formal, particulares, desactualizados, poco
conocidos o inexistentes.
•
Nivel 5. Un solo mapa de procesos de toda la
organización, actualizado, conocido y usado a todo nivel.
En el gráfico de la práctica 1 se indica un promedio de 2,79
en su nivel de madurez, lo que la sitúa entre las mejor evaluadas y sobre el
promedio general de 2,48.
…
Capítulo 5. Caracterización de los niveles de madurez
Considerando que las organizaciones podrán usar los
resultados de esta encuesta como patrón para observar su propio nivel de
madurez en la gestión de procesos, les ayudará una caracterización del nivel en
que se encuentren.
Considérese que cada nivel incluye los logros del anterior y
que cada uno significa aumentar la complejidad de las prácticas.
Por supuesto, no se trata de
una caracterización rígida, cada organización tendrá como orientación principal
un cierto nivel.
Nivel 1. Toma de conciencia
En la encuesta este nivel se expresa en forma de: “nada o
casi nada logrado, uso erróneo e incipiente de los conceptos de la gestión de
procesos”.
Sin embargo, este nivel es el más importante de todos,
porque aun cuando los logros son pequeños, se avanzó en lo más importante: tomar conciencia de la necesidad de
gestionar los procesos. Es la condición de entrada vital para comenzar a
gestionar los procesos.
Ahora la toma de conciencia permite darnos cuenta de las
carencias. Surgió la luz de saber lo que
no sé.
En este nivel se puede observar:
•
Mapa de procesos inexistente o incipiente.
•
Varias visiones parciales poco formalizadas.
•
Modelos de procesos poco claros y escasos.
•
Modelos y procedimientos elaborados con métodos
particulares.
•
Luchadores solitarios que abogan por la gestión
de procesos y algo logran.
…
Nivel 2. Básico
En la encuesta este nivel se expresa como “Algunos planes y
logros menores, lo básico”.
Efectivamente comienzan a verse formalidades y productos, lo
más importante es que se comienza a creer en la gestión de procesos y se crea
algo de estructura, puede ser inicialmente una función dentro de un área
distinta a gestión de procesos.
También se comienzan a hacer visibles los procesos con el
modelamiento visual.
En este nivel se puede observar:
•
Existe un mapa de procesos básico de toda la
organización.
•
Existe un método formal y conocido para modelar
procesos.
•
Existe un método formal y conocido para elaborar
procedimientos.
•
Existe modelamiento visual actualizado de todos
los procesos de la organización, logrado con la participación de los mismos
operadores del proceso y realizados con alguna herramienta disponible para
todos en la organización, tipo PowerPoint.
•
Los integrantes de la organización entienden los
modelos porque están orientados a ellos y han tenido al menos una capacitación
básica.
•
Los flujogramas de información están “pegados en
las paredes” cercanas al hacer.
…
Capítulo 6. Instrumentos de observación
Para efectos de este
diagnóstico, he utilizado los siguientes medios o instrumentos de observación.
Encuesta sobre niveles de madurez
La encuesta sobre nivel de
madurez de la gestión de procesos en Chile presentada en la segunda parte de
este libro. En el análisis de este capítulo extrapolamos los resultados a las
41.996 organizaciones grandes y medianas del país.
Cursos y talleres acerca de procesos
He tenido el privilegio de realizar más de 200 cursos y
talleres de gestión de procesos sólo en los últimos cinco años, normalmente con
una duración de 16 ó 32 horas, abiertos y cerrados. Son aproximadamente 5.000
horas de relatoría.
Los cursos se refieren a la capacitación habitual a
profesionales de diferentes organizaciones donde se desarrollan contenidos y se
realizan ejercicios. Los talleres consisten en trabajar con un equipo de
profesionales de una organización para discutir y modelar sus propios procesos.
Normalmente los profesionales que participan son de las
áreas de procesos, gestión de la calidad, control de gestión, operaciones,
sistemas, auditoría, planificación, personas y otras.
Se trata de miles de horas invertidas en analizar y aplicar
las prácticas de la gestión de procesos, es como si fueran Focus Group. Se trata de una importante fuente de información para
este diagnóstico y para costear el problema.
….
Además, en
el formato cerrado he tenido el privilegio de cooperar con organizaciones tales
como Mutual de Seguridad, Caja de Compensación Los Andes,
BancoEstado,
RedSaludUC, Armada de Chile
(Talcahuano), Gobierno
Regional de Atacama, Hospital Regional de Rancagua, Sitecna, HidroAysén,
Fundación Chile, BCI, Banco Santander, Banco Itaú, SAESA y otras.
La práctica
Hay consenso en señalar que participar del hacer produce
mucho aprendizaje que puede ser fuente para cuantificar y perfeccionar las
prácticas de la GP. La condición es que sea una aplicación consciente, para
producir aprendizaje que a su vez sea un instrumento de observación.
Ha sido de alto aprendizaje y
un privilegio trabajar en proyectos de gestión de procesos con RedSaludUC,
HidroAysén, SAESA, Sitecna, Mutual de Seguridad, Vida Íntegra, Delfin Group,
Servicio de Salud Concepción, Transportes Jorquera, Tecsa, ENAMI, Transbank,
Universidad UNIACC, BancoEstado, LEIS Maquinarias, Instituto de Seguridad del
Trabajo (IST), Ejército de Chile, Rolec S.A. y otras organizaciones.
La investigación
En la investigación se recurre a variadas fuentes:
entrevistas con profesionales de excelencia, lecturas, videos, la práctica
observada, la revisión histórica y otras.
…
Capítulo 7.
¿Cuál es el problema?
Seguimos aquí el método planteado en el libro Gestión de
proyectos, etapa de concepción, aunque adaptado a la realidad de esta
investigación.
Podemos adelantar que el
problema general evidenciado desde la encuesta de la segunda parte y confirmado
mediante los demás instrumentos de observación es: en Chile se hace poca gestión de los procesos.
Objetivos de la investigación
El objetivo de la investigación
es determinar cuál es el problema en relación al bajo nivel de madurez de la GP
en Chile, su costo y causas.
Ámbito del problema
Se trata de la gestión de procesos en Chile según lo
indicado en la primera parte del libro.
La situación actual la pudimos
apreciar en detalle en la encuesta presentada en la segunda parte de este
libro. Ninguna práctica llega siguiera a la media y eso que el universo
seleccionado fue el 10% de organizaciones que algo están haciendo en gestión de
procesos.
Síntomas del problema
En relación al ámbito del problema se pueden apreciar
variados síntomas que en este caso consideraremos también como consecuencias
que detallaremos en el capítulo acerca del costo del problema en esta misma
parte del libro.
Entonces, algunos síntomas son:
•
Productos defectuosos
•
Reprocesos
•
Molestias de clientes
•
Tareas duplicadas
•
Actividades que no agregan valor
•
Actividades que faltan
•
Malestar de clientes por problemas de servicio
•
Información a terceros poco clara o incompleta
•
Pago erróneo de impuestos
•
Poca planificación
•
Fallas en la reversa de transacciones
…
Imperativo estratégico
El gran imperativo estratégico es lograr que Chile sea
cuanto antes un país desarrollado. Es posible con la gestión de procesos porque
se trata de una variable transversal que ayudará a perfeccionar la educación,
la salud, la seguridad ciudadana, el transporte y todas las demás facetas de
nuestra sociedad.
Este imperativo estratégico lo
podemos expresar como subir el nivel de madurez en la gestión de procesos.
Dueño del problema
La responsabilidad está distribuida:
En cada organización es mucho lo que puede hacerse, lo cual
será beneficioso para el medio y para la misma organización.
En cada agrupación de organizaciones con procesos comunes
—colegios, municipalidades, gremios, etc.— es indispensable definir modelos de
procesos que luego sean adaptados a la realidad de cada institución.
El gobierno puede generar
políticas y directrices tanto a las organizaciones públicas como privadas
destacando el desafío de aumentar la productividad como medio para superar la
pobreza y salir del subdesarrollo. Con su influencia puede hacer una gran
diferencia.
Indicador y medición
El indicador
es: nivel de madurez de la gestión de
procesos en Chile aplicado a las organizaciones medianas y grandes.
La escala es de 1 a 5.
Son 4 tramos, desde 1 a 2, desde
2 a 3, desde 3 a 4 y desde 4 a 5, cada uno es el 25% de total.
Medición actual
La medición de situación actual del indicador es:
•
En el 10% de las organizaciones: 2.48, aquellas
donde ya existe conciencia y algo se hace. El dato fue obtenido desde la
encuesta del capítulo 2.
•
En el otro 90% de las organizaciones: 1,
aquellas donde normalmente nada se hace en GP. El dato fue estimado desde
talleres y cursos y desde lo observado en la práctica. Se optó por un criterio
conservador y bastante generoso: suponer la evaluación mínima de la encuesta:
nivel de madurez 1 aunque las organizaciones en este porcentaje no tienen
conciencia de la importancia de gestionar sus procesos[3].
El promedio ponderado del nivel de madurez actual es: 1.15
((1 x 0.9) + (2.48 x 0.1)).
Es decir, el
porcentaje global de avance es 4%
(redondeado desde 3.75%)
…
Capítulo 8. Costo del
problema
Concluimos en el capítulo anterior que en Chile se hace poca gestión de los procesos y
que debemos superar una brecha de un nivel de madurez, desde 1.15 hasta 2.15.
¿Cuánto nos cuesta la existencia de esa brecha en un tramo
del nivel de madurez? Es una pregunta relacionada con medir la contribución de
la gestión de procesos.
Se puede ver desde diferentes enfoques, todos
complementarios, seleccioné aquellos donde dispongo de datos concretos o de
estimaciones razonables.
Cada enfoque se refiere a subir un nivel de madurez, un
tramo del 25%, independiente de cual, así le sirve a toda organización, desde
las que están en porcentajes cercanos al cero de avance hasta aquellas en el
37%, el promedio de la encuesta.
Los resultados impresionan. En cada enfoque los costos del
problema son altísimos para el país, incluso con estimaciones conservadoras.
Veamos el resumen de cifras (detalladas en las secciones siguientes):
•
Costo de oportunidad (MAR): US$ 92.811 millones.
•
Costo de las consecuencias del problema: US$
81.472 millones.
•
Costo de la desmotivación: US$ 81.212 millones.
•
Costo de la irresponsabilidad social: US$ 86.940
millones.
El promedio de los enfoques es 86 mil millones de dólares
anuales. Ese es el costo por tramo (cada 25%) en el nivel de madurez, lo que
país pierde o dejar de ganar por año. Si consideramos los 4 tramos (llegar a 2,
a 3, a 4 y a 5) el total de costo que asume el país es US$ 344.000 mil millones
(US$ 86 mil millones x 4).
Trabajaremos con la cifra de US$ 86 mil millones anuales
porque estamos focalizados solamente en un tramo. Es una cifra conservadora,
porque:
•
Cada enfoque ya tiene cifras conservadoras.
•
No contempla lo que pueden aportar otras
disciplinas tales como planificación, control de gestión, riesgos, auditoría,
calidad, mejora continua, gestión de proyectos y otras. Aunque, por supuesto,
están todas relacionadas.
•
Se promedió en lugar de sumar las cifras entre
los enfoques. Aproximadamente el 40% de los costos se repiten en los diferentes
enfoques, por lo tanto, la suma de costos debería darnos 205 mil millones de
dólares (el total de los enfoques de US$ 342 mil millones x 0.6). Preferí
promediar haciendo el supuesto pesimista para efectos de las cifras de que los
enfoques expuestos se refieren a lo mismo.
•
No está considerado que este primer tramo gana
el efecto de contribución decreciente
desarrollado en la cuarta parte del libro. Significa que el total de
contribución que se puede lograr hasta el nivel 5, US$ 344.000 mil millones, no
se divide por partes iguales en 4 tramos de US$ 86 mil millones sino que sigue
el camino de la contribución decreciente, donde cada tramo se divide por la
mitad comenzando desde el primero (desde niveles de madurez 1 a 2). Significa
que el primer tramo contribuye con US$ 172 mil millones de dólares, cifra que
debería ser el costo del problema, sin embargo, se dejará sólo como un subproducto
deseado o un facilitador de la decisión de reducir cuanto antes la primera
brecha en el nivel de madurez de la GP.
•
Hay otros enfoques de costos que no exploramos:
efecto de imagen al aumentar la competitividad internacional, mayores
inversiones externas, el círculo virtuoso que se produce con el mayor
entusiasmo de las personas por hacer las cosas bien, emprendimientos de nuevos
negocios y mucho más.
En resumen, por mantenerse la
brecha del primer nivel de madurez, entre 1.15 a 2.15 (o, lo mismo, pasar desde
4% a 29%) el costo del problema es de US$ 86 mil millones anuales. Monto
extremadamente conservador que corresponde a un tercio del PIB. El tercio que
nos falta para ser un país desarrollado. Veremos en la cuarta parte que podemos
superar esa brecha rápidamente dándole la debida prioridad.
Mirada desde el costo ampliado
Sólo en carácter de reflexión, saliendo desde la mirada tan
conservadora e intentando obtener el costo más probable, se puede observar que
si consideráramos la sumatoria de los enfoques presentados, castigados en un
40%, y el efecto de contribución decreciente, el costo del problema sería de
US$ 410 mil millones (US$ 205 mil millones costo tramo x 4 tramos para obtener
el costo total del problema y dividido por 2 por tratarse del primer tramo),
valor equivalente a 160% el PIB nacional (de US$ 255 mil millones).
…
Capítulo 9.
Causas del problema
Habiendo identificado el problema y su costo, la
investigación de causas nos ayudará a facilitar la ampliación de la
contribución de la gestión de procesos en la cuarta parte de este libro.
Seguimos el ordenamiento de nuestro modelo integral del
cambio (la mesa, ver libro Gestión
integral del cambio) en los cinco ámbitos que aborda: estrategia, personas,
procesos, estructura y tecnología:
Estrategia
•
La gestión de procesos no está en la estrategia
•
Trabajar bajo un esquema mecanicista
•
“Poner la carreta delante de los bueyes”
Personas
•
Desconocimiento de los beneficios de la GP
•
Desconocimiento de la gestión de procesos
•
Evitar pensar acerca del hacer
Procesos
•
La improvisación como sello del hacer
Estructura
•
Carencia de estructura para la GP
Tecnología
•
Usar productos de software inadecuados
Son causas que ya han sido priorizadas en amplios análisis
empleando los diferentes instrumentos de observación
Revisamos a
continuación cada una de estas causas.
La gestión de procesos no está en la estrategia
Si la gestión de procesos no está mencionada en la
estrategia es difícil que se aborde con la profundidad requerida.
También puede suceder que estando la GP mencionada en la
estrategia el plan no está difundido.
•
O que esté difundido pero no se entienda.
•
O que se entienda pero no se aplique.
•
O que se aplique pero no se realice seguimiento.
Trabajar bajo un esquema mecanicista
El autoritarismo, la
jerarquización, el exceso de división del trabajo, la escasa participación y
las demás características del mecanicismo son un obstáculo para incorporar la
gestión de procesos (en el capítulo 2 comentamos al respecto).
Exceso de división del trabajo
Es decir,
estructurar el trabajo de las personas en compartimientos estancos, donde cada
uno realiza una tarea diferente y especializada, tales como empresas muy
jerarquizadas y orientadas al control.
Prácticamente nadie tiene la visión de conjunto de los
procesos y pareciera que no hay problema, porque es como si no existieran
procesos. Aplica que los árboles no dejan
ver el bosque.
…
Capítulo 10. ¿Cómo aumentar la contribución de la GP en el
país?
Me refiero a gestar propuestas donde todos tenemos un rol
que cumplir: las autoridades de gobierno y de toda asociación política, las
diversas formas de agrupaciones de trabajadores y empresarios, los colegios
gremiales y variadas asociaciones de personas y de organizaciones.
El gran desafío es crear la riqueza necesaria para salir del
subdesarrollo y lograr mejor calidad de vida en una sociedad justa entre las
personas y en armonía con el ambiente.
El foco de la gestión de procesos debe estar en las
organizaciones grandes y medianas, donde es un imperativo su
profesionalización.
A continuación algunas ideas y
luces para motivar un debate y estudio sobre propuestas.
Resolver las causas y costos del problema
En la tercera parte del libro destinamos un capítulo al
análisis de causas del problema de hacer poca gestión de procesos en el país.
Las clasifiqué siguiendo también los elementos del modelo integral del cambio.
En ese
capítulo se explica cada causa, donde no resulta difícil darse cuenta de cómo
resolver esas carencias que por lo demás están relacionadas con las otras ideas
y luces de este capítulo y de los demás. Por ejemplo, en el capítulo Costo del problema revisamos diferentes
enfoques de costos que debemos buscar evitar, siendo también fuente para
plantear soluciones que ayuden a aumentar la contribución de la GP.
La gestión de procesos como política de Estado
Así como hablamos de una política de Estado para la
innovación o la prospectiva, también es válido para la gestión de procesos.
Siguiendo nuestro modelo integral del cambio, incorporar la
gestión de procesos a nivel país no es tan diferente a lograrlo para una
organización, tal como vimos en la fase 1 de la GP en el capítulo 1.
Se puede materializar, por ejemplo, con las siguientes
acciones:
•
Estrategia: declarando la importancia de la GP e
incorporándola en los documentos formales de las prioridades del gobierno.
Ayudarse con una gran campaña por la productividad; así como de la mano de los
aprendizajes de Taylor los países ricos hicieron grandes campañas a principios
del siglo XX[4],
hoy podemos hacer en Chile alguna forma de difusión masiva destacando como la
productividad es la principal palanca para la creación de riqueza.
•
Personas: donde la gran palanca es la educación
a todo nivel para que se comience a lograr masivamente la competencia trabajar metodológicamente. Un tipo de
educación que comience desde la enseñanza básica. Por supuesto, también revisar
y trabajar en los principios de la gestión integral del cambio para lograr el
necesario cambio cultural.
…
Capítulo 11. ¿Cómo medir la contribución de la GP en la
organización?
Incluyo este capítulo para contestar una pregunta frecuente:
¿cómo medir la contribución de la GP en la organización?
La respuesta tiene dos aspectos:
1.
Determinar el beneficio, el cual estimaremos desde
evitar el costo del problema para un tramo en el nivel de madurez de la GP.
2.
Determinar el costo de recorrer ese tramo, lo cual se
puede estimar desde remuneraciones, capacitación y software necesarios para esa
brecha.
Señalemos como resumen que la contribución anual
conservadora es:
•
US$ 1.93 millones en la organización promedio de
116 trabajadores.
•
US$ 19.7 millones en la organización de 1.000 trabajadores.
•
US$ 201 millones en la organización de 10.000
trabajadores.
Con una relación anual entre beneficio y costo promedio de
17 veces, una gran inversión.
Desde otro punto de vista,
podemos apreciar lo razonable de las cifras analizando la larga lista de
beneficios de la gestión de procesos presentada en el capítulo Causas del problema. Hemos llevado a
números sólo algunos de estos beneficios, por lo tanto, existe amplia
oportunidad de seguir profundizando en la cuantificación.
Costo del problema por organización
Vimos en la tercera parte del
libro que el costo total del problema para un tramo es de 86 mil millones de
dólares anuales. Este valor, dividido por el número de organizaciones
consideradas (41.996) nos da 2.05 millones de dólares para la organización promedio.
Significa que al avanzar un tramo ya no tendremos ese costo por lo tanto se
transforma en un ahorro que para nuestras cuentas, será el beneficio.
Costo de avanzar un tramo
El costo de avanzar un tramo está compuesto por 3
partes:
•
Remuneraciones a costo empresa
•
Capacitación incluyendo consultoría
•
Herramienta de gestión documental
La remuneración es la de los analistas de procesos medida
como costo empresa. El valor es de US$ 67.200 por cada uno (con base en la
renta líquida anual promedio, US$ 33.600, de los profesionales que trabajan en
las organizaciones participantes en la comunidad de procesos y multiplicado
sólo por 2 para obtener el costo empresa[5]).
Se agrega también el costo de la capacitación, 46 horas por
persona en la empresa promedio. Considerando el valor máximo de la hora Sence
($ 4.000 ó US$ 8), el costo para la empresa promedio sería de US$ 42.688 (116
trabajadores x 46 horas x US$ 8). Suponemos una capacitación tipo taller que
ayude a lograr objetivos concretos de modelamiento y mejora de procesos.
También suponemos incluido en ese costo algún grado de apoyo de consultoría.
Otro costo es el de una herramienta de gestión documental[6]
para administrar los documentos generados en la gestión de procesos, supongo
este valor en US$ 10.000 anuales.
Entonces el total de costos
para nuestra organización promedio es de US$ 119.888 al año (US$ 67.200 +
42.688 + 10.000).
Totales
Como total de todas las organizaciones grandes y medianas de
Chile, el costo para el tramo sería de US$ 5.035 millones (US$ 119.888 x
41.996). De esta forma la contribución total del tramo sería de US$ 80.965
millones (86.000 menos 5.035 millones), digamos 81 mil millones de dólares para
redondear.
Tanto los beneficios como los costos son anuales.
…
Capítulo 12. Efecto de contribución decreciente
La
investigación para este libro demuestra algo que puede ser muy bueno para Chile
y los demás países de Latinoamérica: la
contribución de valor en la organización al avanzar un nivel de madurez no es
pareja. Es mayor al inicio y luego decrece.
Es lógico, lograr el primer tramo en una organización donde
no se ha hecho prácticamente nada en gestión de procesos, significa aprovechar
oportunidades de grandes avances con relativo poco esfuerzo (la fruta madura
que se recoge desde el suelo).
Le llamaremos Efecto de contribución decreciente.
Es un efecto que también se expresa como: cada incremento marginal en productividad es
más caro de lograr, donde se mantiene constante la contribución y en cada
tramo aumenta la inversión.
En nuestro caso, suponemos constante la inversión en cada
tramo y observamos la variación en el porcentaje de contribución. Tal como
vemos en el gráfico Efecto de
contribución decreciente, con cada avance de un nivel de madurez el
porcentaje de contribución baja a la mitad: 50% en el primer tramo, 75% en el
segundo, 87,5 en el tercero y 93.8% en el cuarto.
Es una buena noticia porque al estar el país en un nivel tan
bajo de nivel de madurez el impacto de lograr el primer tramo es notablemente
alto.
Sin duda será uno de los argumentos principales para la toma
de decisión de comenzar a trabajar en subir el nivel de madurez de la gestión
de procesos en Chile.
Recuérdese que se requiere subir en un tramo el nivel de
madurez promedio, desde 1.15 a 2.15, y que la contribución anual promedio de la
gestión de procesos para un tramo es:
•
US$ 1.93 millones en la organización promedio de
116 trabajadores.
•
US$ 19.7 millones en la organización de 1.000
trabajadores.
•
US$ 201 millones en la organización de 10.000
trabajadores.
Con una relación anual entre beneficio y costo promedio de
17 veces.
…
Conclusiones
El objetivo general de esta investigación fue ayudar a reconocer
el nivel de madurez de la GP en Chile y motivar a buscar medios para
incrementarlo. Sobre todo hacer nacer la inquietud sobre la proyección del
tema.
Para efectos de reconocer el nivel de madurez nos apoyamos
en variados instrumentos de observación: investigaciones, hechos concretos,
encuesta y cooperación en el medio, entre otros (ver en la introducción al
libro la metodología empleada). Detectamos que en Chile se hace poca gestión de los procesos. En una escala de 1 a 5
estamos en 1.15 y se requiere subir un nivel de madurez, llegar a 2.15. Es
decir, pasar desde 4% a 29%.
Vimos que esa brecha del 25% es factible de superarse sin
caer en grandes complejidades y costos, en lugar de la utopía de pretender un
salto mucho mayor. Ya sabemos que lo
perfecto es enemigo de lo bueno. Así podemos priorizar y lograr avances
críticos con un esfuerzo moderado.
¿Cuánto nos cuesta como país la existencia de esta brecha?
US$ 86 mil millones, prorrateado en 41.996 organizaciones. ¿Cuánto costaría
solucionar esa brecha? US$ 5 mil millones, también prorrateado entre las
organizaciones consideradas.
Por lo tanto, la contribución de la gestión de procesos en
Chile es de US$ 81 mil millones sólo para un tramo de avance, cifra cercana a
un tercio del PIB.
También
vimos que aplicando el efecto de
contribución decreciente esa cifra puede llegar al doble, US$ 162 mil
millones, e incluso más sumando diferentes enfoques.
Obtener uno u otro beneficio es posible, son las acciones a
realizar para llegar sólo al segundo nivel de madurez, llamado nivel básico. Ese
beneficio económico será la
consecuencia de hacer mejor las cosas: disminución de errores, aumento de
eficiencia y eficacia, mejora de procesos gracias a la participación, facilitar
la inducción y el entrenamiento, transformar su hacer documentado en un activo
e incrementar la satisfacción del cliente, entre otros.
No es necesario realizar grandes inversiones para lograrlo, lo
principal es la toma de conciencia y la disposición de las autoridades públicas
y privadas. Luego trabajar en una serie de acciones para instaurar la gestión
de procesos, tales como: resolver las causas y costos del problema, llevar la
gestión de procesos a una política de
estado, crear estructuras supra organizacionales para diseñar procesos
comunes en forma genérica, innovar desde lo que está funcionado (la táctica),
detectar información relevante emergente, como aquella que permite anticiparse
a los conflictos, detectar el valor que agregamos para construir desde las
fortalezas de los procesos, aplicar línea base de conceptos e incorporar a la
pequeña y microempresa, aunque reconociendo sus características.
Podemos incorporar la gestión de procesos en cualquier tipo de organización.
Debemos hacerlo
como imperativo ético porque
además de ser una condición intrínseca del profesionalismo, nos ayuda a salir
del subdesarrollo, con todos los efectos positivos asociados: superar la
pobreza, mejor calidad de vida, mayor duración de la vida y nuevas
oportunidades en todo sentido.
Mucha suerte.
Fin resumen
Puede adquirir la versión completa en formato papel o
digital desde la página www.evolucion.cl o
escribir a silviabravo@evolucion.cl.
Cel. 9-2252004.
Si desea estudiar estos temas con mayor profundidad, en
nuestra página www.evolucion.cl puede apreciar nuestros programas de cursos,
diplomado y máster.
Contenido de este resumen:
INTRODUCCIÓN 7
CAPÍTULO 1. FASES DE LA
GESTIÓN DE PROCESOS 10
CAPÍTULO 2. GESTIÓN DEL
CAMBIO EN LOS PROCESOS 12
CAPÍTULO 3. ENCUESTA Y
ANÁLISIS GLOBAL 14
CAPÍTULO 4. LAS 26 PRÁCTICAS
CONSULTADAS 17
CAPÍTULO 5. CARACTERIZACIÓN
DE LOS NIVELES DE MADUREZ 19
CAPÍTULO 6. INSTRUMENTOS
DE OBSERVACIÓN 21
CAPÍTULO 7. ¿CUÁL ES EL
PROBLEMA? 23
CAPÍTULO 8. COSTO DEL
PROBLEMA 26
CAPÍTULO 9. CAUSAS DEL
PROBLEMA 29
CAPÍTULO 10. ¿CÓMO AUMENTAR
LA CONTRIBUCIÓN DE LA GP EN
EL PAÍS? 31
CAPÍTULO 11. ¿CÓMO MEDIR LA
CONTRIBUCIÓN DE LA GP EN LA ORGANIZACIÓN? 33
CAPÍTULO 12. EFECTO DE
CONTRIBUCIÓN DECRECIENTE 36
CONCLUSIONES 38
[1] Se le llama panel de expertos a un grupo de personas
con amplia experiencia en un cierto campo quienes consensuan o promedian un
cierto dato, difícil de conseguir por otros medios. Para efectos de esta
investigación en realidad fueron varios “paneles”, con las personas indicadas
en los agradecimientos y sobre todo con los profesionales participantes en
cursos de Gestión de procesos con el autor en diferentes instituciones.
[2] Esta es una forma de
confirmar la acertada estimación del panel de expertos, porque al estar tan
poco difundida la gestión de procesos en Chile, la disponibilidad de
profesionales preparados en gestión de procesos no llega más allá que para el
10% de las organizaciones grandes y medianas.
[3] Desde este punto de vista,
una mejor nota, discutíamos, sería un 0, sin embargo, prevaleció el uno para
mantener la política conservadora en las cifras.
[4]
En mi libro Gestión de procesos,
capítulo 14, puede ver más detalle al respecto, también en mi libro acerca de
la vida y obra de Frederick W. Taylor.
[5] Ver en el capítulo Costo del problema, el costo de la
desmotivación, donde se indica que este factor se mueve entre 2 y 5 y que
corresponde a todo el costo asociado a un empleado: imposiciones, impuestos,
oficina, PC, supervisión, etc.
[6]
Se trata de una herramienta específica para administrar los documentos, no para
generarlos. Ver punto Herramientas de
software de apoyo a los procesos en la primera sección — Incorporar la gestión de procesos— del
capítulo 1.
Comentarios