PROCEDIMIENTO
DE
ACCIONES CORRECTIVAS, PREVENTIVAS Y DE MEJORA
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Cargo
que Elabora
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Cargo
que Revisa
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Cargo
que Aprueba
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Fecha
de Aprobación
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1
OBJETIVO
2
ALCANCE
Aplica a todos los procesos del Sistema Integrado de
Gestión y cubre desde la detección de
una no conformidad real o potencial hasta la aplicación de las acciones
necesarias para evitar su ocurrencia o que ocurra.
3
DEFINICIONES
Acción
Correctiva. Conjunto
de acciones tomadas para eliminar la(s) causa(s) de una no conformidad detectada u otra situación
indeseable.
Acción
Preventiva. Conjunto
de acciones tomadas para eliminar la(s) causa(s) de una no conformidad potencial u otra situación
potencialmente indeseable.
Calidad. Grado en el que un conjunto de
características inherentes cumple con los requisitos.
Corrección. Acción tomada para eliminar una no
conformidad detectada.
No
Conformidad. Incumplimiento de un requisito especificado,
evidencia objetiva de una conclusión adversa a la calidad. Puede clasificarse
en.
No
Conformidad Menor. Hallazgo de evidencia de falta ocasional de
cumplimiento de un requisito, que no lesiona el logro de los objetivos o la
aplicación de la política.
No
Conformidad Mayor. Hecho que evidencia falta de cumplimiento de
un requisito, que impide la posibilidad de cumplimiento de la política, los objetivos del sistema de
gestión integral, ausencia de evidencias de cumplimiento.
Observación. Es
un incumplimiento al sistema que si no se trata puede llegar ser una NO
CONFORMIDAD en el futuro, las observaciones pueden ser oportunidades de mejora.
Oportunidades
de Mejora. Son
acciones que se podrían realizar dentro de los procesos y que sin constituir NO
CONFORMIDAD pueden contribuir a mejorar el desempeño de un proceso o del
sistema.
Mejora
Continua: Acción
permanente realizada con el fin de aumentar la capacidad para cumplir los
requisitos y optimizar el desempeño.
Riesgo:
Toda posibilidad de
ocurrencia de aquella situación que pueda entorpecer el desarrollo normal de las funciones de la
entidad y le impidan el logro de sus objetivos.
4
RESPONSABLES
Es
responsabilidad del líder del SIG hacer seguimiento para el cierre eficaz de
las acciones correctivas, preventivas y de mejora.
Es
responsabilidad de cada R (responsables) de los procesos documentar las
actividades encaminadas para el cierre de acciones correctivas, preventivas y
de mejora.
Todo
empleado de Alimentos SAS puede identificar una no conformidad o una acción de
mejora, es por esto que deben informar a su jefe inmediato o a control de
calidad para elaborar un plan de acción correctiva, preventiva o de mejora.
5
GENERALIDADES
La planificación de las acciones
correctivas, preventivas y de mejora incluye la evaluación de la importancia de
los problemas, y se hace en términos del impacto potencial en aspectos tales
como costos de operación, costos de no conformidad (Incumplimiento de un
requisito), desempeño del servicio, seguridad de funcionamiento y satisfacción
del cliente y de otras partes interesadas. En este proceso se enfatiza la
eficacia y eficiencia de los procesos cuando se toman las acciones, y estas
deben estar enfocadas a eliminar las causas de las no conformidades para evitar
que vuelvan a suceder.
El personal de todos los procesos es
responsable de la implementación de éste procedimiento y el líder del SIG, es
responsable de la divulgación y seguimiento al personal que le corresponda. Así
mismo, debe verificar permanentemente
que se cumplan los lineamientos especificados en éste.
La filosofía que refuerza la
aplicación de éste procedimiento está sustentada en el hecho de que no se puede
convivir con los problemas; sino que siempre hay que buscar la manera de
resolverlos definitivamente.
Cualquier
empleado puede identificar una No Conformidad (Incumplimiento de un requisito)
o una Acción de Mejora. Un vez identificada la No Conformidad o una Mejora, lo
debe notificar al Jefe inmediato, al líder del proceso dónde se presentó o al
líder del SIG, para analizar la gravedad de la misma, impacto y establecer los
pasos a seguir para buscar su solución o implementación. Se debe registrar
todas las actividades para dejar la evidencia requerida por el SIG.
5.1
Correctivos
Las
No Conformidades Menores, las cuales ocurren de manera eventual, que no
representan un riesgo a la inocuidad o calidad del producto, no se consideran
crítica ni mayor, pero es un incumplimiento, se debe reportar como un no
conforme, al cual se le debe efectuar el correctivo de inmediato para ajustar
parámetros de incumplimiento.
5.2
Acciones Correctivas
Las
fuentes para tomar acciones correctivas y se deben notificar los incidentes son:
a.
Resultados
de la evaluación de satisfacción
b.
Resultados
de la evaluación por entes de control
c.
No
Conformidades detectadas en auditorias
d.
Quejas
y reclamos del cliente
e.
Incumplimiento
a los indicadores de la matriz de objetivos del SIG
f.
Incumplimiento
de un requisito de ley
g.
Producto
No Conforme
h.
Revisión
por la gerencia
i.
Desempeño
del Sistema Integral de Gestión y,
j. Cualquier otra fuente que se
identifique.
5.3
Acciones Preventivas
determina
la necesidad de tomar acciones preventivas detectando situaciones problemáticas
potenciales a través de:
a.
Monitoreo
y controles al producto
b.
Resultados
de medición y seguimiento a los procesos
c.
Resultados
de la Revisión por la Dirección
d.
Resultados
de auditorías internas
e.
Sugerencias
de los usuarios o el personal de la organización
f.
Identificación
de los riesgos.
g.
Otras
fuentes que se identifiquen en el entorno.
En
caso de presentarse una No Conformidad se toma la corrección pertinente y se
evalúa la necesidad de iniciar la acción correctiva y/o preventiva según sea el
caso teniendo en cuenta:
a.
La
gravedad del problema,
b. El impacto sobre.
c. La repetitividad de la situación,
entre otras.
5.4 Acciones de Mejora
mantiene
y promueve las actividades de mejora continua, estas son detectadas cuando no
existe riesgo de presentarse una no conformidad, sin embargo existe la
posibilidad de mejorar la forma o el proceso, estas actividades contribuyen
directamente al mejoramiento de la organización.
5.6
Análisis De La Causas
Todas
las no conformidades reales o potenciales son originadas por causas. Para la
identificación de la(s) causas(s) de no conformidades reales o potenciales se
pueden utilizar diferentes herramientas estadísticas tales como:
o
Lluvia
de Ideas
o
Espina
de Pescado Metodología Ishikawa
o
Los
cinco por qué?
5.6.1
Lluvia de Ideas
Es una técnica de grupo que busca
fomentar la generación de nuevas ideas y aprovechar la capacidad y experiencia
del personal. Cualquier miembro del equipo puede presentar ideas en cualquier
momento, es eficaz para dirigir una reunión en la cual se requiera una
discusión abierta y activa para determinar la relación entre los factores de
riesgo que la afectan.
Cuando se usa: Se usa para identificar
y desarrollar nuevos proyectos, para formular cuantas teorías sean posibles y,
para identificar oportunidades de mejoramiento en el análisis de problemas de
producto, proceso o SIG.
Desarrollo de una lluvia de ideas: Se
reúnen varias de las personas implicadas en el problema y se da inicio a la
“tormenta” de ideas bajo el siguiente esquema:
·
Escribir
sobre una hoja o un tablero el enunciado del problema o tema examinado.
·
Elegir
una persona que coordine y registre las ideas.
·
Motivar
la participación de todos y cada uno de los participantes.
·
No
criticar ninguna idea por simple o irracional que parezca. De igual forma, no
aprobar ni elogiar las buenas ideas.
·
Buscar
el mayor número de ideas en el menor tiempo posible. Una idea puede inspirar
otra y así llegar a la mejor solución.
·
Las
sugerencias no deben limitarse al plano laboral.
·
Si
las ideas de los jefes inmediatos parecen limitar la creatividad del grupo,
pedir a estos miembros que den sus ideas al final.
·
Repasar
la lista de ideas para eliminar la repetición, los temas secundarios, y las propuestas
visiblemente imposibles. Obtener consenso en todo el grupo.
Estas ideas se evalúan y clasifican.
Se deben agrupar sistemáticamente, y registrar y/o diagramar para su posterior
análisis y evaluación; de esta forma se hace posible de manera simultánea, su
puesta en práctica para los fines deseados.
5.6.2 Espina de Pescado Metodología Ishikawa -
Diagrama Causa - Efecto
El
diagrama causa-efecto es una forma de organizar y representar las diferentes
teorías propuestas sobre las causas de un problema. Se conoce también como
diagrama de Ishikawa o diagrama de espina de pescado y se utiliza en las fases
de Diagnóstico y Solución de la causa.
Esta técnica sirve para identificar la
causa-raíz de los problemas analizar; las espinas o flechas que la rodean,
indican los factores principales y subfactores que intervienen, el método de
las “5 M” es un sistema de análisis estructurado que se fija cinco pilares
fundamentales alrededor de los cuales giran las posibles causas de un problema.
Estas cinco “M” son las siguientes.
Gráfico
1: Diagrama Espina de Pescado Causa - Efecto
a.
Máquina:
Un análisis de las entradas y salidas de cada máquina que interviene en el
proceso, así como de su funcionamiento de principio a fin y los parámetros de
configuración, permitirán saber si la causa raíz de un problema está en ellas.
A veces no es fácil, sobre todo cuando intervienen máquinas complejas y no se
puede acceder fácilmente o no se tiene un conocimiento profundo de sus
mecanismos, pero siempre se puede hacer algo, por ejemplo, aislar partes o
componentes hasta localizar el foco del problema.
b.
Método:
Se trata de cuestionarse la forma de hacer las cosas. Cuando se diseña un
proceso, existen una serie de circunstancias y condicionantes (conocimiento,
tecnología, materiales,…) que pueden variar a lo largo del tiempo y no ser
válidos a partir de un momento dado. Un sistema que antes funcionaba, puede que
ahora no sea válido. Un cambio en otro proceso, puede afectar a algún “input”
del que está fallando.
c.
Mano
de obra: El personal puede ser el origen de un fallo. Existe el fallo humano,
que todos conocemos y si no se informa y forma a la gente en el momento
adecuado, pueden surgir los problemas. Cambios de turno en los que el personal
saliente no informa al entrante de incidencias relevantes, es un ejemplo.
d.
Medio
ambiente: Las condiciones ambientales pueden afectar al resultado obtenido y
provocar problemas. Valorar las condiciones en las que se ha producido un
fallo, nunca está de más, ya que puede que no funcione igual una máquina con el
frio de la primera hora de la mañana que con el calor del mediodía, por
ejemplo.
e.
Materia
prima: Los materiales empleados como entrada son otro de los posibles focos en
los que puede surgir la causa raíz de un problema. Contar con un buen sistema
de trazabilidad a lo largo de toda la cadena de suministro y durante el proceso
de almacenaje permitirá tirar del hilo e identificar materias primas que
pudieran no cumplir ciertas especificaciones o ser defectuosas.
5.6.3 Los 5 Por qué?
Esta
herramienta es útil cuando el grupo requiere encontrar la causa raíz de una
inconsistencia, cuando se requiere un análisis más profundo y cuando existen
muchas causas, lo que provoca que el problema se torne confuso y difícil de
determinar. Este método permite hallar la causa raíz, evitando intentar la
solución de un problema sin un correcto análisis
¿Cómo
se aplica? : Ante la presencia de un problema nos debemos hacer 5 veces
seguidas la pregunta ¿por qué?
·
Primer
¿Por qué? :
o
¿Por
qué se ha detenido la máquina? : Porque se ha producido una sobrecarga y ha saltado el fusible.
·
Segundo
¿Por qué?
o
¿Por
qué se ha producido la sobrecarga? : El cojinete no estaba suficientemente
lubricado y genera un esfuerzo superior al normal.
·
Tercer
¿Por qué?
o
¿Por
qué no estaba suficientemente lubricado? : La bomba de aceite no bombeaba lo
suficiente
·
Cuarto
¿Por qué?
o
¿Por
qué no bombeaba lo suficiente? : Porque el rotor vibraba y hacía perder presión
al sistema
·
Quinto
¿Por qué?
o
¿Por
qué vibraba el rotor? : Porque uno de los bujes del eje tiene juego excesivo.
6 DESARROLLO
Para la elaboración de un plan de
acción se debe tener los siguientes aspectos:
6.1 Correctivos
Para los Correctivos se deben reportar
en el Formato de Reporte de No Conformidades Menores, con la identificación de
la no conformidad, responsable de la detección, correctivo implementado,
responsable del correctivo, visto bueno del jefe del área y seguimiento por
control de calidad. El proceso de
control de calidad llevará un consecutivo del total de no conformes por mes
para su medición y control.
6.2 Acciones Correctivas y/o Preventivas
Las acciones correctivas y/o
preventivas se harán solo cuando exista o se presuma que puede ocurrir una No
Conformidad Mayor o Crítica. Para estos
casos se deben seguir los siguientes pasos:
Grafico
2: Pasos a Seguir en una Acción Correctiva o Preventiva
a.
Formación
del grupo de trabajo.
Se integra un grupo de trabajo y como
es usual, se reúne en un lugar tranquilo y adaptado para trabajar en grupos. Se
recomienda que el número de participantes (los involucrados en el problema o
los expertos del proceso), sea cual sea el número de participantes se debe
definir un facilitador.
b.
Planteamiento
del problema.
El facilitador explica brevemente la
dinámica de trabajo y pide al grupo que conjuntamente precisen el problema que
será analizado. Hay que tener presente que, mientras más se especifique y se
cuantifique el problema y se trate de minimizar la ambigüedad de sí es causa o
es efecto, mejor provecho se obtendrá del análisis. Hasta tener satisfecho lo
anterior, conviene iniciar el ejercicio.
El problema se escribe dentro de un
rectángulo y se dibuja una flecha horizontal del lado izquierdo, entrando al
rectángulo. Como en todas las técnicas, el facilitador debe tratar de romper de
manera natural la tensión inicial y estimular la confianza entre los participantes.
c.
Identificación
de las posibles causas.
En este paso, el facilitador invita a
los miembros del grupo a realizar una lluvia de ideas, que ayuden a identificar
todas las posibles causas del problema. Para esto, va elaborando en un pizarrón
o una lista con las ideas que van enunciando los participantes (de preferencia
apoyado por un miembro del grupo). La lista se interrumpe cuando los
participantes esporádicamente emiten alguna idea. Debe cuidarse que las causas
anotadas realmente sean causas y no soluciones. Otra manera de realizar este
paso es entregando tarjetas a los participantes y pedir que escriban las causas
que ellos consideran relevantes. Se recogen las tarjetas y se procede a
escribirlas o pegarlas en un pizarrón. Identificar los factores causales de
acuerdo a la categoría a la que pertenecen.
Seguir una metodología de análisis estructurado, permite ir acotando
áreas concretas para detectar la causa raíz de un problema y erradicarlo sin
demasiado sufrimiento.
d.
Agrupación
de las causas y categorización.
Hasta este punto se ha logrado reunir
un conjunto de posibles causas, las cuales hay que agrupar para la
identificación de las causas mayores. Aquí el facilitador invita al grupo a
identificar cuáles son las causas mayores o factores básicos que influyen en el
problema. Esto es, se busca realizar un ejercicio de categorización de manera
participativa. El grupo identifica de entre las causas señaladas las similares
o repetidas, las agrupa o las elimina. Después de la depuración se realiza una
segunda agrupación por clases, las cuales serán las causas mayores. Se revisa
que en la medida de lo posible éstas sean mutuamente excluyentes, que representen causas vitales
(las necesarias) y que estén en un mismo nivel de complejidad.
e.
Construcción
del diagrama.
Finalmente, el resultado de la
agrupación es la construcción del diagrama, donde las causas mayores agrupan
jerárquicamente las causas menores y sub-causas. Las causas y las sub-causas se
anotan en el diagrama uniéndose con flechas a las causas mayores. No debe
preocupar si se encuentra que alguna causa menor puede asociarse a más de una
causa mayor, o bien, si no se tiene certeza respecto a la causa mayor en la que
se debe ubicar alguna causa menor. Lo importante, por el momento, es incluirla
en el diagrama.
En ocasiones, el grupo puede optar por
presentar las causas mayores de acuerdo con la cercanía de éstas con el
rectángulo que contiene el problema, mientras más cerca se ubiquen, serán más
importantes. El grupo debe quedar convencido de que las causas anotadas en el
lado izquierdo del diagrama, han producido el problema analizado. En el caso de
haber trabajado con causas y efectos, debe estar convencido de que las causas
identificadas han derivado los efectos anotados en el lado derecho del
diagrama, resultando así un diagrama en equilibrio. Debe tenerse precaución de
no estructurar los efectos como un espejo de las causas.
f.
Determinación
de las causas con mayor impacto o mayor probabilidad.
Una vez detallado el diagrama, cada
integrante del grupo vota, a través de tarjetas o directamente, por las tres
causas que considere más probables. Se tabulan los resultados y se eligen las
tres causas que más votos obtuvieron. Los integrantes deben estar de acuerdo con la elección. Si existe
duda del impacto o importancia de una causa, el grupo puede suspender el
ejercicio y reunir la información necesaria. Este paso se puede realizar más
objetivamente a partir del análisis de las frecuencias de las causas con una
gráfica de Pareto.
g.
Elaboración
de propuestas de solución.
A partir de aquí, los integrantes del
grupo desarrollan propuestas de solución para mejorar el proceso, respaldadas
por una hipótesis sólida. Posteriormente, el grupo reúne, procesa y gráfica
datos con el propósito de medir el comportamiento del proceso, identificar
oportunidades de mejoramiento y probar las hipótesis establecidas.
h.
Registros.
Para las No Conformidades Críticas y/o
Mayores, (incluye los reportes de incidentes de control de calidad, ver
procedimiento para el manejo de producto no conforme), se debe diligenciar el Formato
De Acciones Correctivas y/o Preventivas.
Aquellas acciones que requieren de
inversión se les debe hacer el seguimiento de las acciones en el Formato de Seguimiento
Acciones Correctivas y/o Preventivas, hasta su cierre total.
Cuando
se requiera una Acción correctiva por parte del área generadora de la No
Conformidad se debe diligenciar el
Formato de Solicitud de Acción Corre
para documento completo cpinilla69@gmail.com
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