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PROCEDIMIENTO DE ACCIONES CORRECTIVAS, PREVENTIVAS Y DE MEJORA


PROCEDIMIENTO
DE ACCIONES CORRECTIVAS, PREVENTIVAS Y DE MEJORA









Cargo que Elabora
Cargo que Revisa
Cargo que Aprueba





Fecha de Aprobación





1       OBJETIVO


2       ALCANCE

Aplica a todos los procesos del Sistema Integrado de Gestión  y cubre desde la detección de una no conformidad real o potencial hasta la aplicación de las acciones necesarias para evitar su ocurrencia o que ocurra.

3       DEFINICIONES

Acción Correctiva. Conjunto de acciones tomadas para eliminar la(s) causa(s) de una no  conformidad detectada u otra situación indeseable.

Acción Preventiva. Conjunto de acciones tomadas para eliminar la(s) causa(s) de una no  conformidad potencial u otra situación potencialmente indeseable. 

Calidad. Grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos.

Corrección. Acción tomada para eliminar una no conformidad detectada.

No Conformidad.  Incumplimiento de un requisito especificado, evidencia objetiva de una conclusión adversa a la calidad. Puede clasificarse en.

No Conformidad Menor.  Hallazgo de evidencia de falta ocasional de cumplimiento de un requisito, que no lesiona el logro de los objetivos o la aplicación de la política.

No Conformidad Mayor.  Hecho que evidencia falta de cumplimiento de un requisito, que impide la posibilidad de cumplimiento de  la política, los objetivos del sistema de gestión integral, ausencia de evidencias de cumplimiento.

Observación.  Es un incumplimiento al sistema que si no se trata puede llegar ser una NO CONFORMIDAD en el futuro, las observaciones pueden ser oportunidades de mejora.

Oportunidades de Mejora. Son acciones que se podrían realizar dentro de los procesos y que sin constituir NO CONFORMIDAD pueden contribuir a mejorar el desempeño de un proceso o del sistema.

Mejora Continua: Acción permanente realizada con el fin de aumentar la capacidad para cumplir los requisitos y optimizar el desempeño.

Riesgo: Toda posibilidad de ocurrencia de aquella situación que pueda entorpecer el  desarrollo normal de las funciones de la entidad y le impidan el logro de sus objetivos.


4       RESPONSABLES
Es responsabilidad del líder del SIG hacer seguimiento para el cierre eficaz de las acciones correctivas, preventivas y de mejora.

Es responsabilidad de cada R (responsables) de los procesos documentar las actividades encaminadas para el cierre de acciones correctivas, preventivas y de mejora.

Todo empleado de Alimentos SAS puede identificar una no conformidad o una acción de mejora, es por esto que deben informar a su jefe inmediato o a control de calidad para elaborar un plan de acción correctiva, preventiva o de mejora.


5       GENERALIDADES
La planificación de las acciones correctivas, preventivas y de mejora incluye la evaluación de la importancia de los problemas, y se hace en términos del impacto potencial en aspectos tales como costos de operación, costos de no conformidad (Incumplimiento de un requisito), desempeño del servicio, seguridad de funcionamiento y satisfacción del cliente y de otras partes interesadas. En este proceso se enfatiza la eficacia y eficiencia de los procesos cuando se toman las acciones, y estas deben estar enfocadas a eliminar las causas de las no conformidades para evitar que vuelvan a suceder.
El personal de todos los procesos es responsable de la implementación de éste procedimiento y el líder del SIG, es responsable de la divulgación y seguimiento al personal que le corresponda. Así  mismo, debe verificar permanentemente que se cumplan los lineamientos especificados en éste.
La filosofía que refuerza la aplicación de éste procedimiento está sustentada en el hecho de que no se puede convivir con los problemas; sino que siempre hay que buscar la manera de resolverlos definitivamente.
Cualquier empleado puede identificar una No Conformidad (Incumplimiento de un requisito) o una Acción de Mejora. Un vez identificada la No Conformidad o una Mejora, lo debe notificar al Jefe inmediato, al líder del proceso dónde se presentó o al líder del SIG, para analizar la gravedad de la misma, impacto y establecer los pasos a seguir para buscar su solución o implementación. Se debe registrar todas las actividades para dejar la evidencia requerida por el SIG.


5.1  Correctivos
Las No Conformidades Menores, las cuales ocurren de manera eventual, que no representan un riesgo a la inocuidad o calidad del producto, no se consideran crítica ni mayor, pero es un incumplimiento, se debe reportar como un no conforme, al cual se le debe efectuar el correctivo de inmediato para ajustar parámetros de incumplimiento.


5.2  Acciones Correctivas
Las fuentes para tomar acciones correctivas y se deben notificar los incidentes son:
a.    Resultados de la evaluación de satisfacción
b.    Resultados de la evaluación por entes de control
c.    No Conformidades detectadas en auditorias
d.    Quejas y reclamos del cliente
e.    Incumplimiento a los indicadores de la matriz de objetivos del SIG
f.     Incumplimiento de un requisito de ley
g.    Producto No Conforme
h.    Revisión por la gerencia
i.      Desempeño del Sistema Integral de Gestión y,
j.      Cualquier otra fuente que se identifique.


5.3  Acciones Preventivas
determina la necesidad de tomar acciones preventivas detectando situaciones problemáticas potenciales a través de:
a.    Monitoreo y controles al producto
b.    Resultados de medición y seguimiento a los procesos
c.    Resultados de la Revisión por la Dirección
d.    Resultados de auditorías internas
e.    Sugerencias de los usuarios o el personal de la organización
f.     Identificación de los riesgos.
g.    Otras fuentes que se identifiquen en el entorno.

En caso de presentarse una No Conformidad se toma la corrección pertinente y se evalúa la necesidad de iniciar la acción correctiva y/o preventiva según sea el caso teniendo en cuenta:
a.    La gravedad del problema,
b.    El impacto sobre.
c.    La repetitividad de la situación, entre otras.


5.4 Acciones de Mejora
mantiene y promueve las actividades de mejora continua, estas son detectadas cuando no existe riesgo de presentarse una no conformidad, sin embargo existe la posibilidad de mejorar la forma o el proceso, estas actividades contribuyen directamente al mejoramiento de la organización.


5.6  Análisis De La Causas
Todas las no conformidades reales o potenciales son originadas por causas. Para la identificación de la(s) causas(s) de no conformidades reales o potenciales se pueden utilizar diferentes herramientas estadísticas tales como:
o   Lluvia de Ideas
o   Espina de Pescado Metodología Ishikawa
o   Los cinco por qué?
5.6.1 Lluvia de Ideas
Es una técnica de grupo que busca fomentar la generación de nuevas ideas y aprovechar la capacidad y experiencia del personal. Cualquier miembro del equipo puede presentar ideas en cualquier momento, es eficaz para dirigir una reunión en la cual se requiera una discusión abierta y activa para determinar la relación entre los factores de riesgo que la afectan. 
Cuando se usa: Se usa para identificar y desarrollar nuevos proyectos, para formular cuantas teorías sean posibles y, para identificar oportunidades de mejoramiento en el análisis de problemas de producto, proceso o SIG. 
Desarrollo de una lluvia de ideas: Se reúnen varias de las personas implicadas en el problema y se da inicio a la “tormenta” de ideas bajo el siguiente esquema:
·         Escribir sobre una hoja o un tablero el enunciado del problema o tema examinado.
·         Elegir una persona que coordine y registre las ideas.
·         Motivar la participación de todos y cada uno de los participantes.
·         No criticar ninguna idea por simple o irracional que parezca. De igual forma, no aprobar ni elogiar las buenas ideas.
·         Buscar el mayor número de ideas en el menor tiempo posible. Una idea puede inspirar otra y así llegar a la mejor solución.
·         Las sugerencias no deben limitarse al plano laboral.
·         Si las ideas de los jefes inmediatos parecen limitar la creatividad del grupo, pedir a estos miembros que den sus ideas al final.
·         Repasar la lista de ideas para eliminar la repetición, los temas secundarios, y las propuestas visiblemente imposibles. Obtener consenso en todo el grupo.
Estas ideas se evalúan y clasifican. Se deben agrupar sistemáticamente, y registrar y/o diagramar para su posterior análisis y evaluación; de esta forma se hace posible de manera simultánea, su puesta en práctica para los fines deseados.

5.6.2  Espina de Pescado Metodología Ishikawa - Diagrama Causa - Efecto
El diagrama causa-efecto es una forma de organizar y representar las diferentes teorías propuestas sobre las causas de un problema. Se conoce también como diagrama de Ishikawa o diagrama de espina de pescado y se utiliza en las fases de Diagnóstico y Solución de la causa.
Esta técnica sirve para identificar la causa-raíz de los problemas analizar; las espinas o flechas que la rodean, indican los factores principales y subfactores que intervienen, el método de las “5 M” es un sistema de análisis estructurado que se fija cinco pilares fundamentales alrededor de los cuales giran las posibles causas de un problema. Estas cinco “M” son las siguientes.


















Gráfico 1: Diagrama Espina de Pescado Causa - Efecto

a.    Máquina: Un análisis de las entradas y salidas de cada máquina que interviene en el proceso, así como de su funcionamiento de principio a fin y los parámetros de configuración, permitirán saber si la causa raíz de un problema está en ellas. A veces no es fácil, sobre todo cuando intervienen máquinas complejas y no se puede acceder fácilmente o no se tiene un conocimiento profundo de sus mecanismos, pero siempre se puede hacer algo, por ejemplo, aislar partes o componentes hasta localizar el foco del problema.

b.    Método: Se trata de cuestionarse la forma de hacer las cosas. Cuando se diseña un proceso, existen una serie de circunstancias y condicionantes (conocimiento, tecnología, materiales,…) que pueden variar a lo largo del tiempo y no ser válidos a partir de un momento dado. Un sistema que antes funcionaba, puede que ahora no sea válido. Un cambio en otro proceso, puede afectar a algún “input” del que está fallando.

c.    Mano de obra: El personal puede ser el origen de un fallo. Existe el fallo humano, que todos conocemos y si no se informa y forma a la gente en el momento adecuado, pueden surgir los problemas. Cambios de turno en los que el personal saliente no informa al entrante de incidencias relevantes, es un ejemplo.

d.    Medio ambiente: Las condiciones ambientales pueden afectar al resultado obtenido y provocar problemas. Valorar las condiciones en las que se ha producido un fallo, nunca está de más, ya que puede que no funcione igual una máquina con el frio de la primera hora de la mañana que con el calor del mediodía, por ejemplo.

e.    Materia prima: Los materiales empleados como entrada son otro de los posibles focos en los que puede surgir la causa raíz de un problema. Contar con un buen sistema de trazabilidad a lo largo de toda la cadena de suministro y durante el proceso de almacenaje permitirá tirar del hilo e identificar materias primas que pudieran no cumplir ciertas especificaciones o ser defectuosas.


5.6.3  Los 5 Por qué?
Esta herramienta es útil cuando el grupo requiere encontrar la causa raíz de una inconsistencia, cuando se requiere un análisis más profundo y cuando existen muchas causas, lo que provoca que el problema se torne confuso y difícil de determinar. Este método permite hallar la causa raíz, evitando intentar la solución de un problema sin un correcto análisis

¿Cómo se aplica? : Ante la presencia de un problema nos debemos hacer 5 veces seguidas la pregunta ¿por qué?
·         Primer ¿Por qué? :
o   ¿Por qué se ha detenido la máquina? : Porque se ha producido una  sobrecarga y ha saltado el fusible.
·         Segundo ¿Por qué?
o   ¿Por qué se ha producido la sobrecarga? : El cojinete no estaba suficientemente lubricado y genera un esfuerzo superior al normal.
·         Tercer ¿Por qué?
o   ¿Por qué no estaba suficientemente lubricado? : La bomba de aceite no bombeaba lo suficiente
·         Cuarto ¿Por qué?
o   ¿Por qué no bombeaba lo suficiente? : Porque el rotor vibraba y hacía perder presión al sistema
·         Quinto ¿Por qué?
o   ¿Por qué vibraba el rotor? : Porque uno de los bujes del eje tiene juego excesivo.
6       DESARROLLO

Para la elaboración de un plan de acción se debe tener los siguientes aspectos:

6.1  Correctivos
Para los Correctivos se deben reportar en el Formato de Reporte de No Conformidades Menores, con la identificación de la no conformidad, responsable de la detección, correctivo implementado, responsable del correctivo, visto bueno del jefe del área y seguimiento por control de calidad.  El proceso de control de calidad llevará un consecutivo del total de no conformes por mes para su medición y control.


6.2  Acciones Correctivas y/o Preventivas
Las acciones correctivas y/o preventivas se harán solo cuando exista o se presuma que puede ocurrir una No Conformidad Mayor o Crítica.  Para estos casos se deben seguir los siguientes pasos:






















Grafico 2: Pasos a Seguir en una Acción Correctiva o Preventiva

a.    Formación del grupo de trabajo.
Se integra un grupo de trabajo y como es usual, se reúne en un lugar tranquilo y adaptado para trabajar en grupos. Se recomienda que el número de participantes (los involucrados en el problema o los expertos del proceso), sea cual sea el número de participantes se debe definir un facilitador.

b.    Planteamiento del problema.
El facilitador explica brevemente la dinámica de trabajo y pide al grupo que conjuntamente precisen el problema que será analizado. Hay que tener presente que, mientras más se especifique y se cuantifique el problema y se trate de minimizar la ambigüedad de sí es causa o es efecto, mejor provecho se obtendrá del análisis. Hasta tener satisfecho lo anterior, conviene iniciar el ejercicio.

El problema se escribe dentro de un rectángulo y se dibuja una flecha horizontal del lado izquierdo, entrando al rectángulo. Como en todas las técnicas, el facilitador debe tratar de romper de manera natural la tensión inicial y estimular la confianza entre los participantes.

c.    Identificación de las posibles causas.
En este paso, el facilitador invita a los miembros del grupo a realizar una lluvia de ideas, que ayuden a identificar todas las posibles causas del problema. Para esto, va elaborando en un pizarrón o una lista con las ideas que van enunciando los participantes (de preferencia apoyado por un miembro del grupo). La lista se interrumpe cuando los participantes esporádicamente emiten alguna idea. Debe cuidarse que las causas anotadas realmente sean causas y no soluciones. Otra manera de realizar este paso es entregando tarjetas a los participantes y pedir que escriban las causas que ellos consideran relevantes. Se recogen las tarjetas y se procede a escribirlas o pegarlas en un pizarrón. Identificar los factores causales de acuerdo a la categoría a la que pertenecen.  Seguir una metodología de análisis estructurado, permite ir acotando áreas concretas para detectar la causa raíz de un problema y erradicarlo sin demasiado sufrimiento.

d.    Agrupación de las causas y categorización.
Hasta este punto se ha logrado reunir un conjunto de posibles causas, las cuales hay que agrupar para la identificación de las causas mayores. Aquí el facilitador invita al grupo a identificar cuáles son las causas mayores o factores básicos que influyen en el problema. Esto es, se busca realizar un ejercicio de categorización de manera participativa. El grupo identifica de entre las causas señaladas las similares o repetidas, las agrupa o las elimina. Después de la depuración se realiza una segunda agrupación por clases, las cuales serán las causas mayores. Se revisa que en la medida de lo posible éstas sean mutuamente  excluyentes, que representen causas vitales (las necesarias) y que estén en un mismo nivel de complejidad.

e.    Construcción del diagrama.
Finalmente, el resultado de la agrupación es la construcción del diagrama, donde las causas mayores agrupan jerárquicamente las causas menores y sub-causas. Las causas y las sub-causas se anotan en el diagrama uniéndose con flechas a las causas mayores. No debe preocupar si se encuentra que alguna causa menor puede asociarse a más de una causa mayor, o bien, si no se tiene certeza respecto a la causa mayor en la que se debe ubicar alguna causa menor. Lo importante, por el momento, es incluirla en el diagrama.

En ocasiones, el grupo puede optar por presentar las causas mayores de acuerdo con la cercanía de éstas con el rectángulo que contiene el problema, mientras más cerca se ubiquen, serán más importantes. El grupo debe quedar convencido de que las causas anotadas en el lado izquierdo del diagrama, han producido el problema analizado. En el caso de haber trabajado con causas y efectos, debe estar convencido de que las causas identificadas han derivado los efectos anotados en el lado derecho del diagrama, resultando así un diagrama en equilibrio. Debe tenerse precaución de no estructurar los efectos como un espejo de las causas.

f.     Determinación de las causas con mayor impacto o mayor probabilidad.
Una vez detallado el diagrama, cada integrante del grupo vota, a través de tarjetas o directamente, por las tres causas que considere más probables. Se tabulan los resultados y se eligen las tres causas que más votos obtuvieron. Los integrantes deben  estar de acuerdo con la elección. Si existe duda del impacto o importancia de una causa, el grupo puede suspender el ejercicio y reunir la información necesaria. Este paso se puede realizar más objetivamente a partir del análisis de las frecuencias de las causas con una gráfica de Pareto.

g.    Elaboración de propuestas de solución.
A partir de aquí, los integrantes del grupo desarrollan propuestas de solución para mejorar el proceso, respaldadas por una hipótesis sólida. Posteriormente, el grupo reúne, procesa y gráfica datos con el propósito de medir el comportamiento del proceso, identificar oportunidades de mejoramiento y probar las hipótesis establecidas.

h.    Registros. 
Para las No Conformidades Críticas y/o Mayores, (incluye los reportes de incidentes de control de calidad, ver procedimiento para el manejo de producto no conforme), se debe diligenciar el Formato De Acciones Correctivas y/o Preventivas.

Aquellas acciones que requieren de inversión se les debe hacer el seguimiento de las acciones en el Formato de Seguimiento Acciones Correctivas y/o Preventivas, hasta su cierre total.


Cuando se requiera una Acción correctiva por parte del área generadora de la No Conformidad se debe diligenciar  el Formato de Solicitud de Acción Corre

para documento completo cpinilla69@gmail.com

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